4.4 母子公司管控之供应链管控_20071103.pdf

第四节 集团多层次供应商管理 一、集团供应商管理策略 ㈠ 供应商合作管理 集团供应商管理的内容包括供应商开发；供应商评估；供应商联盟；供应商绩效管理等。 其中供应商评选是供应商管理的重中之重。 集团供应商评选是要对现有供应商在过去合作过程中的表现或对新开发的供应商作全 面的资格认定。评估供应商主要着重于对他们的技术；质量；交货；服务；成本结构和管理 水平等方面的能力进行综合评定。供应商评选标准主要从质量控制能力、财务状况、经营管 理能力、员工素质、合约执行能力等五个方面加以一一制定。 供应链的绩效评估。 从前的商业竞争环境较单纯，评断一个公司的优胜劣败主要是比较与其竞争对手间的获 利力与市场占有率，于是绩效评估的方向也就多半环绕着这些项目。但是在强调专业分工、 快速客制化产品以及全球化经济的年代，公司间的竞争重点已逐渐转变成各自供应链 （Supply Chain）体系的效能之争，所比较的则是谁能以最快的速度、最低廉的成本将客制 化的产品送交顾客手上。 以前，公司一般将组织中的各个部门视为独立的个体，设定其专属的目标与绩效评估衡 量标准。经理人则专注于改善所负责部门的绩效，以确保其目标的达成。而较少关心到其部 门目标的达成对其他部门或是供应链中成员有何影响。现今具有前瞻性观念的公司则将产品 从原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串过程视为一个整体来看待。由于市场变动的 迅速，公司也不停地修正并改变其供应链的结构，来增加效率，控制成本，并改善顾客的满 意度。因此，公司对于供应链管理(Supply Chain Management, SCM)的优劣则将直接影响到 公司的获利力与市场占有率。 由于多数的公司纷纷瞄准全球市场，使得目前的组织管理与评估比以往更加不容易进 行，这诸多的因素导致了绩效评估在目前的公司进行得特别艰难。所以，现今的公司需要一 个有效的衡量，以全球运筹的角度来评估公司的绩效。另外，在网际网络 Internet的世界， 公司朝与 B2B 的方向发展，使得供应链结构更加复杂多变。在这多变的时代，对 于绩效评估的指标、标杆比对的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。 要有效地评估一个位于全球经济体下的供应链的绩效，可遵循以下三个基本 1 步骤： 了解目前营运的流程现况； 确认影响公司生意的重要因素； 弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用； 解目前营运的流程现况 在一个稳定的市场，绩效评估的衡量指标或许可以一陈不变的年年使用。可是在一个快 速变动的高度竞争市场中，依样画葫芦的结果却可能导致错误的资讯引用而不自知。所以， 对供应链的何时以及如何的变化随时保持高度的警戒，并且了解这些变化对绩效评估有那些 影响就变得非常的重要。 了解目前营运现况的第一步就是找出其中主要关键的供应链，流程图(Flow Chart)在这 里是一个很有用的工具。从宏观的角度来看，主要的供应链过程都会包括采购 (Procurement)、购料(Ordering)、制造过程(Processing)以及配送(Distribution)，而供 应链的结构则有供应商(Supplier)、工厂(Factory)、仓库(Warehouse)以及顾客(Customer) 四大主要范围。而所谓关键的供应链则有其特色，不是制造过程复杂冗长，便是属于关键原 料或零部件交期长且不易控制。透过一般公司内部的标准作业流程，都可以大致找出这些关 键的供应链。以通用汽车备品零件部门为例，便是透过策略计划部门、设施工程部门以及第 三者物流管理(Third-party Logistics provider, 3PL)的协助来完成。 只有彻底了解目前营运的过程现况以及关键供应链，才能从供应链中成员彼此间的互动 关系来发现那些绩效评估是真正重要的，并且也同时能发觉到一些改进的机会。当供应链越 大越复杂时，就越有必要了解其运作流程的细节。 确认影响公司生意的重要因素。 组织的价值可从公司的远景(Vision)及任务(Mission)的说明中得知。列出现行的绩效 评估衡量指标，这包括品质、成本、回应效率等，然后找出与关键供应链每一成员间的关系。 公司的高层必须明确主要的业务，并且决定那些部分是必须被衡量的指标，而且是绝对必要 的。不过，我们经常会犯的错误是使用由下往上的方式搜集了所有现行的报告，便假设这些 就是重要的讯