人力资源三年规划--初稿.ppt

建立管理、销售、专业三条发展通道，鼓励员工专精所长，为组织培养管理、销售、专业人才 新员工 销售骨干 专业骨干 管理骨干 总经理 副总经理 部门经理 经理助理 主管 管理通道 资深 高级策划师 策划师 助理策划师 文案 资深业务员 高级业务员 一级业务员 二级业务员 初级业务员 业务通道 技术通道 注：包括销售人员、会计人员等等 注：包括策划、推广、文案人员 注：其他人员 关键人员培养方式： 提升关键人员工资水平，严格根据考核结果来进行晋升和淘汰和发放工资； 建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员的培养； 对中高级管理人员实行职务轮换制度。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。培养熟悉市场运作和营销的全面人材； 加大培训力度，进行在岗培训和脱产培训，注重在岗管理和专业能力的培养，并为其提供学习深造的机会。 从关键人员开始，制定完善的人力资源体系： 包括制定职位说明书，确定考核体系，薪酬方案，晋升体系，培训计划和职业生涯计划,接班人计划 确定关键管理岗位： 包括高层管理岗位和销售管理、财务管理、人力资源管理等中层管理岗位 确定关键专业岗位： 包括策划岗位,市场分析岗位，销售岗位，财务管理岗位等等 关键管理人才、专业人才的内部储备计划流程 ?? ?? 管理人才、专业人才的储备规划实施方案 1、对管理人员及专业和稀缺岗位 进行重点分析，列入特殊人员资料 库 2、收集整理重点人员的工作资料、 考核结果 3、制定储备流程 4、实施专项培训，评估学习成绩 5、进行年度评价，并及时反馈部门， 完善信息资料 2011年度 1、根据评估结果，调整储备计划 2、年度评估，进行年度评价， 并及时反馈部门，完善信息资料 2012年度 2013年度 1 根据评估结果，调整储备计划 2 进行年度评价，并及时反馈部门， 完善信息资料 ? 主责任人: HR经理 　 人力资源规划之 环境分析－现状盘点 人力资源规划 与需求预测 人力资源规划 之人力资源工作规划 绩效管理规划 管理人才专业人才的储备规划 人力成本控制规划 人力资源政策调整规划 人力需求规划 岗位编制规划 人力供给规划 员工结构、数量分析 员工流动性分析 员工费用分析 组织架构分析 人力资源规划步骤 九、人力政策调整规划 目标：及时性、全面性、前瞻性、可行性 具体工作： 1、根据公司的发展战略，进行必要的政策调整； 2、根据法律、法规的变化，出台或调整现行人力资源管理制度； 2012年度 2013年度 2011年度 绩效考评制度 需根据政策调整，而补充的制度 劳务派遣制度 绩效考评制度 劳动合同文本 员工手册 考勤、休假规定 薪酬制度 绩效考评制度 人员储备制度 晋降制度 管理人员轮岗制度 等等 实施方案 ? 人力政策调整规划实施方案 ? 主责任人: HR 经理 协同责任人: 全体 三年规划总方针及总目标 环境分析－－人力资源现状盘点 人力资源规划实施步骤 ２００８年度工作重点 目　录 2011年人力资源重要性－紧迫性矩阵分析：考核、薪酬和人员配置是最紧迫和最重要的问题 5 4 3 2 1 A B C D E 劳动合同修订完善 制度修改 管理人员 轮岗制度 人力资源报表 公司培训 人力资源规划编写 部门内部培训 员工 外部招聘 人员配置 绩效考评 方案 内部招聘和甄选 奖金发放制度 信息数据库完善 晋降级 制度 部门文件整理 人才储备制度 休假制度调整 需求模型建立 薪酬体系调整 部门专业知识培训 部门预算编制 人力成本控制分析 按时发放薪酬福利 紧急 不紧急 最重要 最不重要 岗位说明书编写 重要性 紧迫性 * 人力资源部作为重要的职能部门之一，其规划要有政策性与前瞻性和可行性，因此。 * 注重研究生等高学历的引进，培养自身的科研 * 、确定管理层次和管理幅度确定管理层次和管理幅度管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向短路，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管理幅度，在不影响正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管理层次而