助理人力资源管理师 国家三级 第四章绩效管理.ppt

理论知识+专业能力部分：（分数） 绩效管理基础知识回顾 绩效管理的几个重要概念 绩效管理的参与者 绩效管理流程 绩效管理在人力资源管理中的地位 绩效考核指标体系的构成 一、准备阶段 要明确四个问题： (2)设计考评方法的几个基本原则： 成果可以测量的工作：采用结果导向的 考评者有机会观察下属需考评的行为：采用行为导向 成果可测量和可观察下属考评行为：采用1或2方法；两类同时采用 1、2都不存在：品质特征导向的考评方法，合成法或评价中心法 4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求 如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情 二、实施阶段 要明确两个问题： 1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 目标第一 计划第二 监督第三 指导第四 评估第五 2、收集信息与资料积累 所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。 记录事件发生的时间地点以及参与者。 描述员工的行为时主要对行为过程、行为环境和行为结果做出说明。 所采集的资料应说明是第一手资料还是第二手资料。 考评时以文字记录为依据可保证考评质量。 做好原始记录的必威体育官网网址工作。 三、考评阶段 考评的准确性 考评的公正性 考评结果的反馈方式 考评使用表格的再检验 考评方法的再审核 1.考评的准确性 考评偏误和误差的主要原因 考评标准缺乏客观性和准确性 考评者缺乏原则 观察不仔细，记录不准确 程序不合理，不完善 信息不对称，资料数据不准确 2.考评的公正性 公正性的两个保障系统： (1)公司员工绩效评审系统 功能：监督、提出对策、复审复查结果、调查甄别争议 (2)公司员工申诉系统 功能：提出异议、给考评者压力、减少矛盾冲突 3.考评结果的反馈 通过面谈使被考评者知道其取得的进步和存在的不足，目的是为了改进和提高绩效 4.考评使用表格的再检验 (1)考评指标相关性检验 (2)考评标准准确性检验 (3)考评表格的复杂简易程度检验 四、总结阶段 对企业绩效管理系统的全面诊断 各个单位的主管应当履行的重要职责 绩效面谈 此阶段要完成的工作 1.绩效管理系统诊断 绩效管理制度的诊断 绩效管理体系的诊断 绩效考评指标和标准体系的诊断 对考评者的全面诊断 对组织的诊断（单选） 2、主管的重要职责 召开月度或季度绩效管理总结会：总结经验、教训，解决问题 召开年度绩效管理总结会：结果反馈、人事晋升、薪酬调整 3、总结阶段要完成的工作 考评结果分析报告 绩效问题分析报告 制定下一期人力资源管理各方面的调整计划 绩效管理系统的调整和修正 五、应用开发阶段 1、考评者绩效管理能力开发 2、被考评者职业技能的开发 3、绩效管理的系统开发 4、企业组织的绩效开发 绩效改进的方法与策略 为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求： 及时性 同一性 预告性 开发性 绩效管理中矛盾和冲突解决方法 措施和办法： 1、在绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，与下属进行充分沟通。 2、在绩效考评中，区分近期考评目标与远期开发目标，采取具体问题具体分析解决。 3、适当下放权限，鼓励下属参与。 行为锚定等级评价法工作步骤 (1)进行岗位分析，获取本岗位的关键事件。 (2)建立绩效评价的等级，一般为5-9级将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。 (3)由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 (4)审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。 (5)建立行为锚定法的考评体系。 加权选择量表法 具体设计方法： (1)采集本岗位人员有效或无效行为表现的资料，用简洁的语言进行描述。 (2)对每一个行为项目进行多等级（5-9级）评判，合并同类项，删去缺乏一致性和代表性的事项。 (3)求出各保留项目评判分的加权平均数，作为该项目的等级分值。 （1）该部门在考评中存在的问题主要有: ①考评缺乏客观标准。对生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 ②考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 ③同事打分所占的比重过大。对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主。同事在参与考评时，常受人际关系状况的影响，会影响考评的客观公正性。 ④主管平时缺少与员工沟通，很少对员工进行指导。导致主管对被考评人员的工作和实际表现不熟悉，不了解，造成考评结果不准确、不公平。 ⑤考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应