QCD改善基础和步骤培训( 22 金海丰全员培训).pptVIP

目 录;*;*;*;观念4： 用数据说活;观念5：下一流程就是顾客;QCD改善的目标;QCD改善的PDCA循环7步法;一、现状把握; 设定目标的目的，是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。在这里，设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发动力的一种方法：　　1）紧迫感--如果不及早明确计划达成的时间，成员就容易欠缺 必要的紧迫感而在非关键问题上花费大量时间； 　　2）方向感--如果不确定评价的项目，成员就容易在分析问题的 过程中各执一词而忽略共同的目标；　　3）高度感--如果不设立挑战水准，成员就容易在一开始就缺乏 足够的重视而未把必要的精力放在解决问题上。; 现状调查是要明白问题之所在，将问题点进行细化、层别，用数据罗列出来，找到最关键的问题点。;2、要因解析; 以上的解析，是通过理论上的一些推测分析方法，进行定性分析，找到的主要原因，但这些原因是不是真正的要因，在这里需要进一步定量验证，验证方法可为：; 研讨对策是根据要因解析的结果，将解决问题的初步思路具体化，同时评估其现实可行性。这一点非常重要，对策不能只是实验室的方案，还必须得到现实的认可，如效果、经济性、实施难易度等。; 有了对策不去实施，无异于纸上谈兵。虽然道理大家都懂，真正实施起来却容易忽略要点。比如没有事先取得各方面的支持，计划实施变成了一个人的呐喊。又或者没有对可能的意外状况有所准备，导致一处受阻，全盘被动。如果希望项目顺利推行，有16个字请牢记在心：『领导重视（支持）、试点先行、全员参与、制度落实』，这也是计划实施阶段的要点。　　计划实施通常先确定重点的实施项目及其完成时间，再明确责任分工，制定出进度甘特图进行管理。;六、效果确认; 取得预期效果只是开始，因为一旦效果不能持久，很快你又要重新开始。因此，有意识地采取巩固效果的措施，把改善的成果纳入日常管理之中，让一时的活动变成一直的做法，才是最持久的方式。;　 在水平高的企业，即使是普通工人，通常都会下意识地按照QCD流程的思路去看待问题。改善成果上台发表的，很多只是班组长甚至一线员工，然而却能以一种惊人的清晰逻辑去表述身边的改进。反观很多国内企业，主管、部长上台都说不清前因后果。