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五个原则： 1）协调 2）关键 3）紧急 4）效率 5）参照 协调—需要横向协调 零售部门 仪表板 A店铺 仪表板 B店铺 仪表板 C店铺 仪表板 同一级别，同一类型的单位的仪表板的结构应该一致 一样的效绩指数，同样的信息来源用同一个模式 同类部门用相同的仪表板，不能所有部门都用相同的仪表板 关键—选取最重要的信息 选择指数的量不要太多，选择最重要的就可以了 全面的指数，可以从会计信息中获得 指数的重点应该放在绩效上 关键的指数比全面的信息更有意义 紧急—紧急重于精确 通常仪表板的频率都是每个月，不过它也可以是每个星期或每天 仪表板的制作速度比精确性更加重要 仪表板的频率和单位的决策周期及行动周期有直接关系 仪表板需要动态跟踪整个经营的过程 要的就是简单高效！ 效率—需要的是行动的改善 仪表板的最终目标不是制作数字和欣赏数字，而是让管理者能控制他的业务 -差异分析 -构思调整行动 -向上级汇报 -实施决策 充分利用仪表板来指导行动 参照—可放入一些参照数据 绩效指数 实际结果（营业额，当期，累积） 参照数据（目标，以前结果，假设） 评论、建议（调整措施建议，会议小结） 年末预估 差异分析 有比较的信息才更有意义 仪表板跟踪的优点 直观，生动，一目了然 重点突出 动态的跟踪，及时的调整 充分利用漂亮的仪表板来传达信息 具体预算编制：资金预算 任务 责任人 任务内容 时间安排 汇总预算 何XX 规划总体预算计划 列出和资金相关的事件 何XX 明细自己部门的费用清单 现金预算 何XX 明细自己部门的费用清单 短期融资或投资计划 何XX 明细自己部门的费用清单 最终现金预算 何XX 明细自己部门的费用清单 预算结束 预算起点 检查监控是抓手：财务监控 财务部门在预算管理 中扮演什么角色？ 软件运作出效率：自动化 人的重复基数能力是有限的 人的每分钟基数速度是有限的 人有惰性 人会出错 通过机器提高效率 但是人的思想应该是无限的 预算编制类型 强制性的预算 建议性的预算 商议型的预算 全员参与的预算体系 分公司副总 部门经理 部门经理 主管 主管 主管 主管 办公人员 店铺人员 店铺人员 目标自上而下 数据的流动自下而上 办公人员 预算过程 是实现横向、纵向信息彻底的交流手段 是一种内部协商的流程 是绩效评估系统的一部分 以下答案中哪个不是预算起到的作用？ A、在事前发现潜在的瓶颈问题 B、通过将每一部分的计划和目标就进行整合， 对公司整体业务进行综合协调 C、保证会计记录遵守会计准则 D、为经营绩效的评估提供欧冠评价标准 制作预算的传统方法-历史基数法 首先确定行政费用预算的总额 每个部门各自制作自己预算 （根据以往的政策及数据，再加上新业务的成本） 预算分配 （协商） 重要的预算编制方法-零基（ZBB） 推翻以前的预算 制作方法 需求分析练习 我的客户是谁 客户的需求是什么 我如何满足客户需求 重要性排序 60% 80% 100% 零基预算的步骤 零基预算 传统预算 最终预算 财务部预算 人事部预算 采购部预算 4 3 2 1 3 2 1 2 1 4 4 4 3 3 3 2 2 2 零基预算的优缺点 优点 将计划、预算和决策结合于一个过程中 全员参与，有利于提高士气，增强凝聚力 可能带来成本的节约 有益于改革 可使预算有较大改进空间 缺点 变革的威胁 耗时 工作量大 需要大规模的技术上的培训 在优先顺序的确定上可能比较政治化 零基预算的核心 以客户需求为起点，从行动计划入手编制预算 如何用优先的资源满足客户无限的需求 创新的思维模式 可以有不同版本的零基预算模式，重要的是零基的思想 预算的基本流程 预算通常按以下的流程编制： 销售预算 投资预算 行政预算 现金预算 筹资计划，投资计划 （项目预算，HR预算……） 销售预测 预测的艰难：市场不断地变化，不可控的因素多，如何预测一个准确的销量？ 预测的准确性固然重要，而预算的过程更有价值 现金预算 技术上难度并不高 关键在于其它项目预算的准确性 经营目标能否实现的物质保证 预算常见的责任中心 利润中心 收入中心 酌量成本中心 采购成本中心 如：一家公司 如：公司的零售部 如：公司的财务部 如：公司的仓库 把责任中心变为利润中心 利润中