ERP从内部集成起步.docVIP

ERP从内部集成起步 陈启申 第二章 从优化业务流程谈信息集成的必要性 ERP是一种高集成的信息化管理系统，这已经为人们所理解。但是ERP还有一个更深层次的意义，它是一种“优化业务流程的解决方案”。 信息集成是为了实时共享信息，这是比较容易理解的。但是，如果没有一个规范化的业务流程，信息是集成不起来的；而且，如果业务流程不完整，未能不断优化，信息集和共享的效果就会受到限制。反之，如果没有信息技术支持，一些业务流程也无法改进和优化。 2.1 从流程优化的需要理解信息化与管理的关系 人们往往从提高管理效率来理解信息化的必要性，要不误时机地处理海量数据，传统手工管理已经不能满足要求，只能求助信息化。但是，信息化还有另一个重要的意义，就是为优化业务流程提供支持。提高管理效率如果不同流程的优化结合起来，企业的竞争潜力不可能充分发挥出来。有时局部效率的提高并不一定能从整体上为企业带来效益，甚至还是以牺牲全局利益为代价换来的局部效益。 2.1.1 全局观念和全流程 任何一个企业的经营生产活动都是由一系列前后连贯又交叉错综的业务流程来实现的。例如，掌握客户和市场需求的流程、产品研发流程、营销和管理渠道流程、生产制造流程、采购供应流程等。这些流程相互密关联，单独运行是没有意义的。人们常说的“产供销严重脱节”，实质上，是说生产、供应和销售3个流程是在各自鼓励地运行，没有能够形成一个有机的整体。即使3者有了“共享数据库”，如果没有建立一个科学合理的业务模式和数据模型，也不能起到信息集成和共享的作用。自行开发的软件有时效果不佳，原因就在没有注意信息化管理的特点，照搬手工管理的陈旧模式；我们会在随后几章着重介绍为什么MRP/MERⅡ系统能够体现信息集成的运行机理。 业务流程可以定义为这样一个过程：通过一组任务或作业的整合，把输入的各种必要资源（人财物等），经过增值处理，输出客户需要、认可和满意的资源（产品或服务）。 在TQM（全面质量管理）中，广义的客户就是下道工序。要认识局部流程同整体流程的关系，一项业务流程的输出是另一项业务流程的输入，无数众多的“输入—处理—输出”，构成一个完整的全流程。对制造业内部各项管理业务来讲，它们又都是“从获取客户订单开始，到把产品交到客户手中并收到回款，并提供售后服务”这样完整全流程中的组成部分。制造业的内部流程必须进一步同它的上游供应商和下游的经销商、运输配送商以及产品研发机构等外部流程紧密衔接，才能形成一个覆盖供需链的完整全流程。只有完成了全流程以后，所有上下游的合作伙伴才能共同受益，也就是“共赢（win-win）”。 全流程的起点是客户需求，这就是是城经济客户需求导向的原则。业务流程重组（BRP）2.2.3 信息集成的条件 但是，实现信息集成并不是轻而易举就能做到的，要有一定条件。其中最基本的两条是：信息必须规范；信息的流程必须规范。虽然这是极其浅显的道理，但是在不少企业里一时却很难做到。但信息成为一种“财富”或“权利”的象征时，要做到“共享”会遇到意想不到的阻力。 信息规范通常只数据的名称、代码和定义必须明确一致，看起来似乎比较容易做到，但是，从不规范到规范，要同一各个业务部门的传统习惯做法，也会遇到“以谁为准”的争议，往往互不相让。而规范化的业务流程是保证信息资源完整的必要条件，业务流程不规范必然造成信息流程不规范，会造成数据的流失或不完整。例如，销售经理打一张白条，同意发给某个客户40台彩电，白条上的信息没有进数据库。过后，货物给谁了？货款收回没有？都说不清了。流程不规范的后果是很明显的。 信息流程规范化取决于业务流程的规范化，是信息公开透明的必要条件，也是建立公平、公正和诚信市场秩序的前提，实现起来比第一个条件“信息规范”的难度更大。从不规范管理到规范化管理实质上是一场深刻的管理革命，是实施ERP系统过程中“一把手工程”必须关注的重点之一。 我们可以用一个规范化的采购作业流程来举例说明，图（我省略了……）。 有了这样规范的采购流程，应该采购什么？采购多少？什么时候采购？都由物料需求计划确定，拍脑袋采购的现象不再存在了，由于长期盲目采购造成居高不下的库存可以降下来了，积压的资金也可以释放出来，加快资金周转，缓解资金紧缺的困境。 知道该买什么以后，为了保证企业的产品质量，只能向那些经过认证的供应商采购。如果系统里没有建立这些经过认证的供应商文档，系统会显示“没有这个供应商”，采购作业将无法进行。“哪家回扣多就买哪家的”，“照顾铁哥们（哪怕是劣质产品）”之类的现象被杜绝了，企业产品的质量从进货源头得到了保证，ISO 9000的要求完全可以由系统来把关。 经手采购业务的采购员，在采购什么物料、采购数量和金额上都有规定；如果超出采购员的权限，系统会按照流程设定的要求提示进行逐