3、一商集团内部资源能力评估报告.ppt

一商集团主要业务 * 批发(代理分销) 物流配送 零售终端 一商集团目前在零售终端领域已经形成了专业连锁的竞争优势，同时尝试进入百货（购物中心）和电子商务领域 * 专业连锁 电子商务 购物中心 电子商务： 三色网、Easy-office、伊洁伊美等电子商务平台已经上线运作了一段时间 目前已经着手实施北京E商电子商务平台的建设 专业连锁： 以大明眼镜股份有限公司、亨得利钟表有限公司、摄贸金广角有限公司为主体构成集团的零售终端体系。 购物中心业务： 即将投入使用的公主坟大百货项目 集团拥有众多土地资源，具有开拓购物中心业务的基础条件 * 连锁经营非常强调选址、品类管理和店铺运营，一商集团目前在部分领域拥有一定优势，但是整体还需要加快发展速度 开店 品类管理 采购 物流 门店经营 门店位置 投资规划 融资 品类规划 品类引入 品类更新 供应商管理 品牌管理 货架标签管理 商品/优惠券扫描 员工管理 现场管理 VIP卡及客户信息管理 能力 能力要求 开店 品类管理 采购 物流 门店管理 * 供应链管理 品类管理 ECR（快速消费者反应） 战略联盟技术 品牌管理 战略性顾客价值管理 EDI、EOS 电子货架技术 网络销售技术 数据仓库技术 商品防盗技术的提升 分捡、直流、堆码技术 连锁经营是大型百货业发展的趋势，而一商集团在开业规划、品类及品牌组合、信息化等连锁经营必需的能力上还有所欠缺 连锁经营的必需能力 大规模招商 门店选址 品类组合设计 连锁经营（6个统一管理） 门店效率提升 专业化、标准化、简单化 POS技术/条形码技术 开架销售技术 托盘、拖车 部类销售技术 成本控制 毛利管理 价签技术 收款机 国内连锁零售企业正在完善和发展的能力 国际优秀的连锁零售企业正在完善和发展的能力 一商集团原有的连锁经营店面数量受拆迁影响 北京市的高房价和租金加大了新店成本 一商集团近几年在新店的开设方面落后于竞争对手 单店经营时代要求的经营能力 * 一商集团连锁经营的客户定位较为清晰，具有消费者吸引力 客户定位 品牌组合 现场运营 品牌调整 客户定位与入驻品牌定位是互动的，只有合适的客户定位才能吸引到相对应的品牌，也只有有吸引力的品牌才能够吸引消费者购买； 前期的客户定位和针对市场情况进行实时的品牌组合调整是保证持续竞争力的关键之一 客户定位是零售业经营的出发点，是核心业务的驱动力 摄贸金广角定位较为高端，大明眼镜定位于中高端 而集团自有的“红都”等品牌也需要建立强大的连锁网络 一商集团专业连锁的客户定位基本与所经营优秀品牌的目标客户相吻合，清晰的客户群有利于优秀品牌的形象，对吸引优秀品牌入驻有很大的好处 一商集团专业连锁领域的发展还没有基于集团整个产业链的搭建，连锁店的采购和物流没有利用到集团的优势资源 * 集团应将专业连锁置于集团整个的产业发展背景之下，加大洗化等产品的连锁经营力度 而目前具有实力的专业连锁业务也可以向分销代理领域渗透 集团目前具有优势的大明眼镜、摄贸金广角、亨得利钟表等连锁店均与集团的批发业务领域不相关。 专业连锁的物流服务基本由供货商负责 在集团在批发领域具有优势的产品门类相关的专业连锁经营还处于起步阶段 一商集团专业连锁门店的管理没有体现出自身所具有的专业性优势 * 集团下属的大明眼镜、摄贸金广角等连锁企业在从业人员专业素养、产品质量等领域有着深厚的积淀 但是在门店运作过程中却没有体现出这种优势 企业宣传投入、门店经营、人员服务标准化和现代化管理的欠缺，使得顾客无法感受到一商集团所积累的技术和产品质量优势。 一商集团专业连锁发展的重点需要关注店面数量的适度扩张、产业链的互补以及门店运行标准化的建设等领域 * 能力现状 专业连锁 开店 品类管理 采购 物流 门店管理 * 一商集团在大百货领域的能力积累欠缺，而运营购物中心在大百货之上还需要非常强的品牌管理和业态管理能力 购物中心的运营是物业管理与商业管理的集成，除事先规划外，还要需要高度专业化的管理。 购物中心通常容纳上百个所有权独立的零售商，应通过统一管理来树立购物中心的整体形象。所以，购物中心的管理比百货店管理难度大得多。 一商具备房地产开发的经验 公主坟项目是一商集团初步涉及百货业管理 把购物中心管理简单地视为物业管理或是百货业管理是错误的 购物中心的统一管理 统一招商管理 统一营销 统一服务监督 品牌管理 复合业态管理 业态管理 百货业管理 房地产开发管理 一商集团在大百货和购物中心领域不具有自身积累的优势，需要引进外部力量进行合作开发 * 开店 业态组合 招商 门店管理 能力现状 购物中心 * 电子商务所需要的能力关键在于营销推广以及物流配送，一商集团目前具有一定的基础优势 网站建设 品类管理 营销推广 采购 物流 界面人性化 使用方便快捷 产品分类清晰 品