制造型企业供应链管理.ppt

* * * * * * * * * * B.调节商品市场价格(比如期货) * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 存货分配中库存不足的订单处理 状况 约束条件 处理方式 客户允许不足配送 公司政策不允许分批出货 取消？不足部分 客户不允许延期交货 设法调拨货源 满足？ 无法调拨 删除？不足部分 沟通无效取消订单 客户允许补送 （无条件） 若有货源 补充配送 公司考虑配送成本，合并下一订单 ？后补充配送 时限允许情况下客户要求合并配送 客户无严格时间限制 公司政策限制，沟通无效 取消不足部分/甚或取消订单 怎样获得资金快速周转？ 当仓库规模做大了，感觉资金周转不够 去看看仓库就知道了 规模有多大，仓库有多大 仓库有多大，库存有多大 库存有多大，资金占多大 那么， 我们压缩库存吧， 压缩库存不就减少了占压的资金了吗？ 可是， 问题又来了 压缩库存后造成下线客户缺货怎么办？ 我就赶紧备货！但是， 我不知道客户什么时候要货！而且， 我也不知道工厂是否来得及供货？！ 如何控制渠道库存满足客户服务水平 --需求预测怎么做才贴近客户真实需求? --客户细分原则，区域库存满足区域客户 “客户需求预测老是不准” 销售预测谁来做？ 怎么做？ 成品物流管理--客户采购的起点 客户的需求预测真的那么难做吗？ --点-线-面的价值与意义 问题研讨： 你如何把握下线客户的进货需求? ----品种/数量/进货时间与频率 如果无法确认下线客户动态的进货要求 那就只能充足备货来保障客户的要货 但是,那样做,我们的库存就会越来越大￥ 控制供应链下游库存水平 --案例研究与分析 思考题： ■改善销售管理--从供应链的驱动源开始 成功的驱动源 关系 完善客户 关系管理 预测 根据现场真实信息做预测 竞争 尽可能少地把销售机会留给竞争对手 填满 填满下线仓库而不是塞满下线仓库 具体做法是？ 企业商业活动的四大要素！ ?加大库存周转即加大资金周转！ ?加大资金周转即可赢得更多的利润！ 获得最理想的合作目标与结果我方获得的是:长期的协议充分的前置期(Lead time) ----我方库存的减少营销的优势财务的稳定共同的发展资金快速周转 客户关系管理的价值 通常的公式： 库存周转率=（某期间的出库总金额/该期间的平均库存金额）×100% ={某期间出库总金额/（期初库存金额+ 期末库存金额）÷2}×100%  有关库存周转率的问题 反映流动资金投入与产出之效益 是管理的检测工具，是果，而不是因 ?注意各节点库存周转率的均衡性，单独追求周转率造成库存之转移 ?针对企业投入产出效益评估，以投入原材料至销售收回资金为周转率计算的最终目标 ?周转天数=库存天数=365/年商品周转率(次数) 不再盲目考核“周转率”了 第七讲供应链成本管理 供应链成本构成--供应链绩效管理：降低每个环节的成本 供应链成本 物流成本 信息成本 商务成本 资本成本 上下游衔接管理的主要目标 原材料/设备/人力资源等 系统投入与维护 协调/管理供应链组织的成本 物流成本管理构成 物流成本(物流费用) --物品的运输\库存活动中发生的活劳动与物化劳动的货币表现 物流成本控制 运输成本 时间成本 仓储成本 物流运作下 信息技术成本 物流成本 存储  降低仓储成本 提高仓储效率的最好方法 让货物流动且快速流动！ 关键是：控制货流系统， 让物料与商品永远在路上！ 让运输总成本降低： 综合计算运输费用、物损成本、 库存成本费用、仓储费用、 延误交货成本降低后的收益！ 物流成本控制：结合满意度的运输、仓储成本的平衡 运输费用不断上涨？成本的上升？我们如何选择物流服务商? ■一.购人成本(Purchase cost) —存货单位购价+运保费用或者外协加工成本及其运费等. ■二.订购、生产（配货等）准备成本（Order\setup cost） ■三.储存成本（Holding cost）--存货持有成本 ■ 1.资金成本(机会成本) ■ 2.储藏空间及设备、器具等成本 ■ 3.库存服务成本 ■ 4.存货风险成本 (贬值风险—保质期,但也有可能升值—原材料) ■四.缺货成本(Out of stock cost) 库存成本分析(对企业整体管理而