七十年的慢工夫,才有新世界第一.docVIP

七十年的慢工夫，才有新世界第一 在成立70周年之际，丰田汽车迎来了一个辉煌的时代。到今年3月31日截止的会计年度，丰田获利达1370亿美元，市值高达2060.9亿美元，几乎是通用（173.3亿美元）、福特（149.3亿美元）与戴姆勒-克莱斯勒（841.1亿美元）三家汽车公司市值总和的两倍。 要描述丰田的上升趋势，最贴切的莫过两个字“徐徐”：缓慢、逐渐、稳健。丰田的崛起并不算迅速，即使到了1980年代初，外型单调的丰田车虽然更稳定，也更省油，福特与通用生产的车子却比丰田大，外型也更美观、更拉风。但丰田逐步缩小差距，精益求精。1970年，通用占有美国40％的汽车与小型卡车市场，而丰田仅占2％。1980年，丰田市占率微升至3％，1990年为8％，到2000年也不过9％，直到2006年，才首度攀升到两位数的13％，而同年通用的市占率则跌到26％。 骄人的战绩使丰田在某些方面比以往较有自信。例如，他们对于自己的管理原则不同于商学院教的内容，颇感自豪。公司高阶主管津津乐道：其他公司为何无从模仿丰田，就是因为对丰田来说，心态比管理工具更重要。 不过，在即将成为全球最大的汽车制造商之际，公司长期备受称颂的管理模式，也承受了更大的压力。在日本国内，公司内的气氛显得战战兢兢，因为去年丰田车出了一连串问题，公司品质至上的信誉蒙尘，使得高阶主管措手不及。他们也很担心，丰田不论在进入新市场或汽车新技术的应用上，总是居于第二（若是根据一级方程式赛车Formula One的排名，丰田只第六名）。此外，缺乏足够人才来维持公司在全球的成长不坠，也令他们忧心忡忡。其实，为了能跟上公司的快速扩张及技术的变革，丰田上下无不竭尽全力。近日，65岁的丰田社长渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）和几位执行副社长在接受《哈佛商业评论》采访时说，丰田也需要在渐进改善与激进改革间，取得平衡。以下为访谈摘要。 □ 兼顾 巩固基础+保持成长 问：你最近曾谈到，21世纪初是丰田的“二度创业期”，公司会设定一条发展之道，创造更繁荣的未来社会。但你又谈到公司要“整治基础”。丰田是否已经为长期成长做好准备，或是公司正面临危机？ 丰田即使在努力奠定未来更稳固的基础之际，也必须保持成长；为了公司长期的健全发展，两者必须兼顾。要奠定更稳固的基础，有三项关键：必须改善产品品质，并持续降低产品成本；最后，为了达成前两项目标，还必须培养人力资源。从产品开发到售后服务，供应链的每个阶段都必须打好更稳固的基础。我们的产品必须是全世界最好的，而且必须是最先提供最好产品给顾客的公司。此外，我们必须以最低成本制造，并通过最佳的服务网销售出去。我关注的焦点就在于，怎么让丰田能同时做好所有这些事情。 问：丰田汽车跃升为全球汽车业的龙头，对你有什么意义？ 对我而言，成为世界第一，不是每年生产或销售的汽车数量在全球首屈一指，也不是营收或获利为业界之最。所谓的“成为第一”，指的是品质能一直保持在全球最好的状态。我向来把品质视为最优先、最重要的事，这是我管理风格的根本。除非今天致力提升品质，否则无法指望未来会有成长，因此我们一直投资开发新技术、新流程和人力资源。我相信，只要持续改善品质，销售数字自然会上升。 □ 果断 油门或煞车，该踩就踩 问：你在2005年6月接任社长时，曾公开提及“大公司症”以及自满的危险。你如何处理成长与全球化带来的紧张局面？ 我担任社长后，丰田持续快速成长。2006年的产量，比2000年大概增加300万辆。我们在这段期间设立了十多座新厂，目前还要再兴建五座工厂。1995年，丰田有26座工厂；2007年，将增加到55座。我亲自视察过中国与美国的新生产厂，也去看了泰国、加拿大、中国与俄罗斯兴建中的新厂。当然，每家丰田工厂各有各的挑战与难题，不过我发现，我们的系统可能已经负荷过度。我们必须让大家知道这个问题，毕竟，隐藏问题最终可能演变成严重威胁；如果把问题摊在大家面前，我会比较放心。我们每个员工从丰田生产系统中传承到的基因是，我们会不断思索：推出的新车款有什么问题？新员工是否受到足够的训练，可以制造出优质的产品？新厂的运作是否没问题？只要知道自己面对的是什么需求与挑战，就可研拟出因应之道。 问：在丰田，如果工厂里有工人发现问题，有人立即拉动“紧急拉绳”来停止生产线，确保问题解决后才重新开始生产。但整个公司是否真的都能做到这点？ 同样的原则也适用于管理，而我的职责就是拉动紧急拉绳。你们都知道，我接任不久就碰上好几件与品质有关的问题，公司找来不同领域的专才，组成几个小组，负责分析各个领域发生问题的根本原因。结果，我们在好几个案例中发现，问题出在设计的瑕疵，或者制造所需时间太短，以致工程师无法制造够多的实体原型。如果我们当初在产品设计上思考得更透彻，或是有时间进行更多试验的话，应该可以避免这些问题。为