CMHK人力资源提升项目培训薪酬管理.ppt

CMHK人力资源提升项目培训 薪酬管理 薪酬管理 薪酬管理概述 薪资结构设计 薪资调整 薪酬管理的目的 什么是成功的薪酬管理体系 一套成功的薪酬管理体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度 建立薪酬管理体系之前，首先要对薪酬的外部竞争性和内部均衡性进行分析，分析的方法是进行市场数据收集和内部岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪酬的调整政策 薪酬管理 薪酬管理概述 薪资结构设计 薪资调整 薪资结构的含义 公司整体薪资水平在市场上的定位及每薪等员工的薪资范围确定情况 薪资结构设计的基本原则 确保对内公平性 确保对外竞争性 易于管理者操作 符合现行法规 便于员工理解 注重激励性与约束性并存 薪资结构设计的基本思路 建立一种以市场为根据的薪酬结构，每个职位应有 “成本”，即固定工资和范围 每个职位的工资成本应比照该职位的市场价值设定 随人才市场供需变化，生活指数变化以及正常加薪等因素不断增长 “混合”，即薪酬应该包含： 固定工资 (固定) 奖金 (非固定) “最高奖金额”, 即奖金应有上限 奖金范围应基于员工的绩效表现 支付的奖金应基于一个事先设定的方案 薪资结构设计的前期准备 典型的薪资等级架构 薪资架构示意图及其关键点 薪资结构设计－程序 收集和分析市场数据-薪酬市场化的基础 对相关企业所支付的薪资进行系统的收集，获取客观数据 了解企业在某个市场或某一领域内的薪酬定位 薪酬市场化的基础 确定和调整薪资曲线 确定和调整薪资曲线(续) 确定和调整薪资曲线(续) 确定和调整市场薪资曲线(续) 确定和调整市场薪资曲线(续) 确定和调整市场薪资曲线(续) 确定薪资架构中位值与级差 职级薪资的中位值反映了合格的在职人员的总体薪资水平，因此是与市场进行比对及设计薪资架构的基础 级差：是指两个职级对应的薪资中位值之差的百分比，描述了一个等级向高一等级移动的增加率 中位值级差= 较高级别中位值 / 较低级别中位值-1 确定中位值级差 中位值级差越大，薪资架构中的级别数越少 一般来说，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 级差不能过小（10%），也不能过大（初级岗位25%） 级差设置基准： 一般员工 10-15% 专业人员及一般管理人员 20-25% 高级管理层 30-40% 确定中位值级差(续) 确定薪资架构等级带宽 带宽：即各职级薪资的最大值与最小值之差，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。 一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大 调整重叠度 举例 举例(续) 举例(续) 举例(续) 薪酬管理 薪酬管理概述 薪资结构设计 薪资调整 分析员工薪资与薪资架构的匹配 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 落在矩阵中各点的数量和位置 各点与趋势线的偏离程度 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差距平均有多少 员工个人薪资在带宽范围内 员工薪资在带宽中的位置反映了每一在职员工现有薪资在薪资体系相应等级中的水平。越处于等级矩阵的上方，相应在该等的薪资水平也越高 薪资结构决定了各个级别的薪资范围，员工个人在薪资段中的位置由以下因素决定： 职位的市场价格 员工个人工作表现 年资 员工个人薪资在带宽范围外 应采用各种方法逐渐减少该类点数量，直至最终达到全部点都落在等级矩阵内 员工个人薪资在带宽范围外 员工个人薪资在带宽范围外 员工薪资的增长 考虑 的因素: 经济因素 市场薪资水平 一般来讲，应该同时考虑业绩与范围中位置（使用矩阵表） 薪资调整示例 小结 薪酬管理概述 薪酬管理的目的是吸引，保留和激励员工，最终实现企业战略目标 企业应该尽量在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度 薪资结构设计 薪资结构是公司整体薪资水平在市场上的定位及每薪等员工的薪资范围确定情况 薪资结构设计的基本步骤是：收集市场数据、建立薪资曲线、确定中位值和级差、调整带宽 薪资调整 根据薪资在带宽中的位置进行调整 处理红圈和绿圈的薪资 确定员工薪资的增长要综合考虑其绩效表现及在带宽中的现有位置 红圈 : 典型的原因 : u 任职期较长 u 挖人才 u 公司的重组 u 岗位的重新配置 u 上佳的绩效 提议 : u 不包括在基本薪资内的一次性补贴 l 津贴 l 花红 u 递延的薪资 u 晋升 u 无增长 u 更新薪资结构 典型的原因 : u 新加入员工 u 新的 / 迅速的晋升 u 公司的重组 u