ERP实施魔法(顾问的沟通技巧).ppt

* 肯定式感情回应 否定式感情回应 初始交往 好奇：非理智的好奇和极小的感情投入 感情回应 移情：经历相似感觉，有了结别人感觉或动机的能力 不信任：感觉变得强硬，对对方感觉或动机不信任 准备行动 同情：准备就对方的目标与行为给与帮助 敌视：准备就对方的目标与行为给以阻挠 开展行动 喜爱：忘记自我、将对方需求放在第一位 憎恨：忘记自我、将对方需求放在对立面 * 人鬼殊途：人鬼情未了——看不到、听不到、碰不到，交流无法进行 语言：听不懂 其他：…… * 美国人的死亡原因19-易得 硬币顺序？26-偶然 琳达是谁？31-代表 网络股价？33-锚定 偏差13种 * 求生问题？P47-得失与风险尝试 赢钱问题？P54-虚假的确定性 沙滩啤酒？P57-交易效用 赋值效应p59买卖 忽视偏差p63不作为 横财效应p65 联合逆转p67 * * 问题解答： （1）请财务部经理到项目组办公室来会谈 （2）在会谈时尽量避免意外事项的干扰 （3）需要请项目经理出席 （4）会谈时，以书面方式清楚地提出调研要求 （5）请对方说名不提供有关信息的原因 （6）会谈时，请对方能够在何时、何地提供有效的信息及时答复。如果对方不同意提供所需要的信息，应请项目经理进行协调，使顾问得到承诺或直接得到有关文件。 * 问题解答： （1）采用参与工作尝试的方式以鼓励销售人员成为实施中直接的参与者，这使顾问与用户之间更多地表现为合作关系，而不是对立关系。希望顾问与用户在处理用户存在的问题时，应该按照组织的共同目标达成共识。 （2）在参与工作尝试中，人际关系技巧帮助顾问维持客观性。顾问与用户一起工作，并对现状、未来进行分析，顾问在工作中坚持客观地调查、评价和报告，在工作中保持应有的职业的礼仪，赢得用户的理解与合作。 * 问题解答： （1）项目经理应与杨进行一次一对一的会谈，并且只要求杨一人参加。目的是取得杨的信任，并说服他不要再指责顾问、妨碍实施工作。 （2）项目经理应选择一个周围比较安静，不易被打搅的中立地点或项目组办公室会谈。时间选在早上比较合适，只要两人，不要记录会谈内容。 （3）会谈中，项目经理对客观存在的问题应坚持其可信性，并在会谈过程中保持职业态度。会谈中心是讨论完成实施工作所需的信息与工作，即便杨不希望实施该项目，他也不会希望更换实施人员或更改实施时间。 （4）项目经理应该强调，如果杨能够提供帮助和合作，将加快实施进度，并对实施结果实施评价有益。应承认杨德经验，也应强调对自己顾问的信任，但没有必要与杨的能力进行直接的比较。 （5）具体会谈的程序可以是： A、承认杨的经验；B、承认杨对实施工作的关心；C、表明对自己顾问的信心；D、需要杨的合作；E、说明杨与顾问合作对实施对评价的好处；F、恳请杨在以后的工作中给与合作，自动停止对顾问的职责；G、对杨主动帮助我们解决问题表示谢意。 （6）项目经理还应指出，如果杨对实施持续反映异常，那他就将在实施评价中正式列出杨对实施工作的不合作态度与影响。项目经理相信杨会理解合作与限制顾问工作的关系。也应相信与杨会谈后，他的顾问能够得到的反馈。 * 问题解答： （1）个体因素包括：需求、个性类型、自知之明。群体因素包括：群体特征（群体成员之间的合作关系、共同的目标、行为准则、角色关系、关系网）。群体的功能包括：信息交流、个人观点、新见解的产生、澄清问题、组织、解决问题和达成一致的意见 （2）组织 （3）这种情况下，应尽可能地提出新主意、解决问题、澄清问题、达成共识，以便进行组织控制 * 问题解答： （1）在这种情况下，实施部经理尽可能采用肯定或感情反应来对待顾问。若用否定式感情反应是徒劳的，会导致顾问为自己辩护。实施部经理的目的是使顾问尽快完成工作，因此，实施部经理应考虑是否派人帮助顾问或更换其它顾问来完成此项工作。 （2）短期目标是尽快完成实施计划与方案顺利推进实施工作，长期目标是实施部经理与顾问之间建立良好互信的合作关系。 注意：肯定式感情反应不需要较低的期望值。当期望值高时，它需要自动自觉地提供必要的支持。对于本案例的情况，如果实施部经理在初期就加强对顾问的管理，那可能就不会出现现在的情况，实施部经理也应为次承担一份责任。 * 参见避免冲突内容，这三个人可能具备本章所述的群体特征和功能的全部 * （1）在目前情况下，老王的个人安全感受到威胁。当其他人意识到他的困境时，他的社会需求也受到困扰。 （2）首先增强老王对从事实施工作的信心。如派他去参加培训、让同事对他进行针对性的指导。实施部经理和其他行政人员也应使老王恢复信心，可定其工作成绩。经培训与指导，确认其工作能力的确提高了，就可以让他承担新项目的