家乐福超级市场企业案例分析.ppt

家乐福为何在中国发展得风生水起？ 家乐福早期成功的策略： 具体案例 大卖场合资现状，在中国家乐福主要靠当地的合作伙伴合资开设店铺，这主要是出于对中国政府政策考虑，也正是由于当地政府支持使家乐福成为现在中国的零售巨头。资料显示，目前已有津权业，辽宁成大，金花股份南京新百等七家上市公司或通过关键公司与家乐福发生着或已经发生过合作。在家乐福合作的这些合作伙伴中江苏悦达和台湾统一是最经常的合作企业。 目前面临的问题： 我们的分析 　　家乐福层销售过期产品，一味最求低价格，是对消费者的一种不负责任，必将影响家乐福的信誉，使营业额降低。 我们认为家乐福的服务态度与规章制度需要改善，家乐福应该加强价格监管，杜绝欺骗消费者知情权。同时加强企业管理及企业文化的建设，决不能一味的追求利润，而破坏自己的知名度。那样只会加速衰亡，不可能生存。 新形式下，需要警惕“价值陷阱”。家乐福要想在以后的经营中获得突破性的发展，要改变价值战略，像拉美特有的贫富分化不均等特点，要根据不同的贫富区制定不同的价格价值标准，全面了解消费者的购买力，不能够希望依靠其固定的、多年不衰的“经营秘方”来占领拉美市场。 LOGO LOGO Company Logo LOGO 家乐福超级市场案例分析 目录 家乐福的成长历程 扩张及在中国的发展 自由品牌战略 ■市场经营发展战略 ■多业态并存战略 ■大卖场合资 ■我们的观点与分析 ■ ■宗旨：满足消费者，让利消费者。 ■经营理念：一次购足，超低售价， 货品新鲜，自主选购，免费停车。 ■业态：大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店、电子商务 ■家乐福承诺： 低廉的价格、 卓越的顾客服务、 舒适的购物环境。 家乐福的企业概况 太阳不落的销售帝国 家乐福成长历程 ■成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者。 ■是欧洲第一大零售商。 ■是世界第二大国际化零售连锁集团。 ■1995年进入中国，现已成为中国第一大销售帝国 市场经营战略 ———十字路口 家乐福在法语的原意为“十字路口”这也恰是家乐福在中国的商业地位——在本土和外资超市“群雄逐鹿”以及网络购物兴起的情况下，零售业进入竞争白热化的“战国时代”，家乐福作为传统大卖场的代表如同站在“十字路口”。前后皆是机会，却有可能出现风险。 折扣盈利战略 业态互补战略 本土化战略 空间布点战略 竞争战略 ————五力模型 多业态经营特点： 多种零售业态并存 大卖场（主导地位） 折扣店（大幅增长） 多种业态商圈互补 业态组合 多业态并存的利弊 经营优势： ※业态分层定位，相互补充，满足顾客不同需求 ※多种业态共存，使得企业更具有活力，为培养竞争力奠定基础，同时形成多方位、多层次的竞争优势。 ※规模小，开店迅速，终端网点增多，形成规模效应，优化配送体系。 经营劣势： ※在同一商圈内容易形成内部竞争 ※资金占用量大，增加了管理上的难度 ※多种业态并存，其各自经营特色会相互消减 ※薄利多销 ※加速开店，分摊营运成本 ※深化生鲜农产品生产基地和纺织百货用品工厂直接采购 ※建立本土化采购团队，灵活调整商品结构适应当地市场 ※迎合当地政府，是制度营销取胜的根本 原因： 参与合作的上市公司，但经营业绩并不是很好，这正是给家乐福一个机会； 无论与哪个上市公司合作，家乐福都是以合资形式出现，合资的影响小于并购。 合作伙伴以现金购买35%股份也可以帮助家乐福尽快套现。 由于选择了本土的合资公司，使家乐福的本土化策略更容伙伴都是商业类易实施。 家乐福又面对哪些问题？ 我们应当怎样反思？ 在外资企业零售大鳄中，沃尔玛、家乐福、大润发已经形成“三足鼎力”的局面。。。。 ■经济增速减缓，消费明显不足 ■竞争日益激烈，局部市场饱和 ■价格欺诈 ■高额渠道费 ■供应商断供 ■食品质量安全 ※开展“农超对接”、“爱心蔬菜”“一元蔬菜” ※开通网络渠道，积极解决客户投诉事件 ※ 发力中部零售市场 ■　家乐福的对策： ※3.15红旗服务周，消费者可免费享受收银员微笑服务、五分钟退换货、免费礼品包装等特色服务 ※严格执行“五倍退差”政策 LOGO Company Logo