工作计划管理系统规划.doc

工作计划管理系统规划 背景 目前公司内没有一套方法指导各单位展开其工作计划，无法了解各单位或各项目工作计划的全貌、不易判断各单位所展开的工作计划是否适当，亦使各单位缺乏管理的依据。 目前公司内没有订出管理工作计划的方法与制度，使得工作计划的负责人及管理者缺乏适当的工具来管理及控制工作计划进行的状况，容易产生疏忽、遗漏或执行状况无法掌握的情形。 理念/政策 在工作开始进行之前，必须要有完整的计划；在订定具体的工作计划之前，必须要完成9个steps做事方法中的step 1至step 4，并将subject清楚的订出来。 将subject展出完整的tree是管理阶层的责任，负责整个subject的管理阶层必须协调相关的资源、订出完整的工作计划。 工作计划必须要经过的分析、逐层展开，一直到可执行、可控制、可measure、明确到可判断是否已完成的item，各阶的subject及最低一阶的item都须指定KLM，而最低一阶item的KLM才是真正实际执行的人。 在工作开始前就订定完整的静态计划之目的在于确保工作计划是经完整的分析所产生的，并使管理阶层能有效管理工作状况且不致遗漏、使执行工作项目的人员能清楚知该在什么时候做什么事。 任何的工作项目都要有目标，目标就是future expectation，要衡量目标的达成与否，就要有Indicator来衡量，各阶的subject与最低一阶的item都要有目标与完成标准，以明确判断该subject或item是否达到预期状况，而不是以一个笼统的目标来订。 由subject展出来到可执行的工作计划，要有人来check schedule对了没有？ target对了没有？甚至是KLM对了没有？schedule要包括什么时候开始、预定什么时候完成的时间；approve工作计划的人要approve schedule、要approve target、要approve indicator，甚至于要approve项目，如果项目还太大、没有展完时，还要再往下继续展，还要approve KLM assign得对不对。 工作计划的管理要落实2 level control的观念，每个人对己负责的事情都要做自我管理，并将执行状况呈报给主管。 任何一个工作计划在进行的时候，每一个人都要做自我管理，所谓的自我管理就是须对自己所负责的事情要提出weekly、monthly或是closing report；还要有approve的人来check自我管理的report，并对这份报告表示同意。 在执行的过程中，管理阶层及实际执行的人员仍可依当时的状况与工作的重要程度，合理地调整工作项目执行的顺序；定期检讨的目的即在于检讨各工作项目是否异常状况、妥善安排待执行工作项目的优先级及决定是否须要额外的支持，而非以评核个人的工作绩效为目的。 approve自我管理的人是在check 该item的各项内容对了没有？譬如delay是不是因为resources不够？或者说knowledge不够？还是该support的人没有support他？approve的人要去了解这些事情，不是随便敷衍一下，approve的人sign了以后就要追究责任；approve的人真正要检讨的是计划能达到或不能达到的issue是什么？跟他对应的plan是什么？engineer提出来的action plan一定要得到主管(approve的人)的support。engineer完成自我管理report后，要送给他的直接主管。 管理阶层必须要分别从「人」及「事」的角度来管理工作计划进行的状况；从人的角度来看，就是从行政组织的立场来检讨资源是否足够？运用是否得当？从事的角度来看，是基于完成任务的观点，管控工作的目标及进度要能够under control。 工作计划在检讨时，应依重要度及困难度的rating来检讨，并依工作计划的重要度与困难度的综合考虑，来决定工作计划显示的顺序。 目的 提供展开工作计划方法及应用格式。 订出工作计划执告与管理的系统及应用格式。 适用范围 为解决营运异常所产生的工作计划。 为改善现行作业所产生的工作计划。 由交办事项所产生的工作计划。 内容 工作计划管理系统运作架构：如附图一 制订静态的工作计划 展开工作计划 各单位所提出的工作计划主题(第一阶的subject)，必须是经过9个steps做事方法的step 1到step 4之分析，找出subject后所订定的。 各单位基于功能职掌、主管指示或其它人员要求所产生的SUBJECT应运用适当的工具(如GATT图、PERT图、TREE…等)将工作逐层、逐项展开至最低一阶可执行的项目，以确保工作计划安排适当、具体可执行、可结案、且管理阶层能有效控管。 完整分析SUBJECT、订出具体可执行的工作计划是管理阶层的责任