人力资源管理--非人力资源经理篇.ppt

一体化实施步骤（2） 培训如何服务于企业人力资源战略： 企业战略与目标 人力资源竞争环境 战略性人力资源 管理与发展 数量 质量 结构化 效能 招聘？ 并购？ 内部调整管理？ 适应战略的培训目标/策略？ 落地指标 一体化实施步骤（3） 培训如何服务于绩效发展： 绩效分析 组织绩效 绩效计划/目标 培训优先 与重点 变化培训 知识技能 态度培训 员工不知道 做什么 员工不知道 怎样做 员工不愿意 做 个体绩效 辅导培训 ——课程体系建立 高阶职位培训课程体系 中阶职位培训课程体系 一般员工培训课程体系 新员工培训课程体系 课程体系 设计 客户课程 岗位 辅导 晋升 课程 晋升 课程 一体化实施步骤（4） 个人管理 人员管理 业务管理 系统思维、有效管理者习惯等 素质/职业化发展、职业生涯/成长与发展管理等 领导力发展 文化管理、项目管理、危机管理、变革管理、知识管理、战略管理等 专业管理（营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等）知识、技能、（计划、 问题解决、现场管理）等 高绩效团队建设与管理、员工职业生涯管理等 产品/服务知识：岗位/操作规范与技能等 时间管理、沟通技巧 目标管理、绩效管理、有效辅导/指导、有效督导与授权等 培训课程构成举例 一体化实施步骤（5） ——资源分析 培训如何平衡资源以确保培训有序正常进行： 培训资金投入 培训时间投入 内部培训师 培训内容有效安排 外部培训师 培训执行方案 培训渠道发展 …… 决定 OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉 公平理论 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。 原 则 强化理论 需求 动机 行为 需求 满足 新的需求 激励 激励原理 依靠领导 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感 给予机会 职业发展 持续培训 参与管理 健全制度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度 营造文化 企业精神 企业目标 企业风气 激励体系 员工激励 激励的理论及应用 关于报酬 因人而异的领导 人力资本投资与投资回报 肯定与赞赏 有趣性 挑战性 创造性 社会关系 进修的机会 提升的机会 主管的肯定 同事的肯定 社会的肯定 国际的肯定 薪酬 分红 奖金 福利 内在的满足 金钱的报酬 成长的机会 激励性薪酬设计 薪酬的作用 保健性因素 激励性因素 讨论：如何充分发挥薪酬的激励作用？ 薪酬激励理论 固定与浮动比例设计 激励性薪酬设计 固定与浮动比例设计 ——高弹性模式 激励性薪酬设计 固定与浮动比例设计 ——高稳定性模式 激励性薪酬设计 你们公司如何确定下列人员的固定和浮动工资？如何有效地考核他们？ 营销人员 研发人员 管理人员 讨论与分享 激励性薪酬设计 员工激励 激励的理论及应用 关于报酬 因人而异的领导 不花钱的激励 情境领导 肯.布兰查德教授 最受广泛应用，最有效，最强有力的情境领导模式 一个领导者可以采用两种最基本的行为来领导下属： 指令型行为 支持型行为 指令型行为是指领导者采用单向沟通方式，告诉人们做什么，在哪里做，什么时候做等等，然后紧密督导进程。 三个关键的单词是： 情境领导 结构 控制 监督 支持型行为是指领导者采用双向沟通方式，聆听，提供支持，推动并让人参与决策。 三个关键的单词： 情境领导 表扬 引导 聆听 以此为基础，可以展开到四种不同的领导风格： 高度指令，低度支持型行为 模式一S1 高度支持，高度指令型行为 模式二S2 高度支持，低度指令型行为 模式三S3  低度指令，低度支持型行为 模式四S4 这可以用一个坐标图表示。 情境领导 领导者四种基本作风 支持多 指导少 S3 协助式 S2 督导工 指导与支持 都很多 S1 指挥式 S4 授权式 支持与指 导都很少 指导多 支持少 指导性行为 支持性