家乐福——杨俊影.ppt

蚌埠家乐福物流配送 组长 杨 俊 影 PPT制作 组员 王小田 唐世猛 资料收集 组员 刘庆卉 刘亚飞 报告撰写 组员 唐世猛 孟祥超 数据分析整理 目录 一、家乐福简介 二、家乐福的配送现状 三、家乐福物流体系 四、家乐福的配送模式 五、家乐福物流配送问题 六、家乐福的配送方案设计 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。2012年3.15晚会被曝将超过保质期限的食品再利用，甚至更改时间。 一、家乐福的简介 家乐福自从1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其宣传口号为“开心购物家乐福” 1995年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的超级购物广场：北京创益家店，产生了深远的影响。；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定 。 家乐福在中国的成长之路 如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。 　　家乐福分店数目有20个，且都具有一定的规模，网点的货物需求情况类似。需求网点处在配送中心辐射范围内，本文以蚌埠地区的家乐福超市为研究对象,分析其连锁分店的物流配送特点及存在的问题并提出优化方案。 　　家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，与设在其它10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。 家乐福的全球采购 从供应链的角度来看，把下游门店式的零散采购收权至新搭建的中游管理层:由CCU负责区域供应商谈判，将来的MU负责全国供应商谈判。这样一来，既利于高层宏观掌控，又能实现内部的权责划分、横向联动。在中国设立的CCU，让家乐福有了一些沃尔玛的轮廓。集权让家乐福可以在更深的层次整合供应链中的资源。CCU拥有区域商品的统一采购权，它可以保证产品供给的规模效应和低廉价格。在管理上，CCU在门店权力和中央采购之间实现了一种制衡。 　　实际上，这个尝试性的改动直指家乐福的软肋。因为家乐福自从1999年收购普美德斯之后，一直没有进行过有效的架构整合。虽然在规模上逼近沃尔玛，但在同质化竞争下，家乐福无法应付沃尔玛高效整合的供应链体系带来的成本优势。而门店扩张和自有品牌战略，也解决不了家乐福竞争力缺失的问题。 家乐福的物流配送现状 采销合一弊端浮现 　 善于用数字说话的零售企业，每一天也都用各种数据进行考核。门店将压力分解到每个人头上，而且目标一年比一年高，根本就不能有喘息的机会。在家乐福从事采购管理的工作人员也经常“坐卧不安”，因为很多内外资连锁卖场追逐目标的最大化和考核的极端化，三个月不达标就被替掉，巨大的压力下，员工没有长线发展的安全感，短期的投机心理容易产生。比如，在家乐福，由于门店的自主权很大，如果和店长的关系搞得好，他甚至能允许给商品换条码。采购部门订的商品，店长认为不合适，可以重新选货。而门店也可以根据商圈消费的需要自己换货。门店采销合一的最大特点是灵活多变，能够随时根据地区差别而进行调整。 二、家乐福的物流配送现状 目前家乐福的物流体系是，所有货品由供货商直接送达店面。 三、家乐福物流体系 采购系统 信息管理系统 订货系统 配送系统 消费者 申合公司 第三方物流公司 供应商 　　作为大卖场模式的首推者，灵活和适应一直被视为家乐福成功改变中国人购物习惯的法宝。同在北京市区，其双井店和中关村店在商品组合和店内布局就截然不同。这种因地制宜的办法，让其自营店的步速和盈利情况均走在行业前列。 从进入中国市场至今，与地方采购和店长负责制相辅相成的门店直送，一直是家乐福因地制宜管理模式的成功体现。 1、直供配送体系： 家乐福对顾客的重视，体现在四个字：高度回转，建立在为顾客提供一次购足、货品新鲜和免费停车（有上千平米的地下停车场）上，顾客是家乐福真正的