抓住要害去管理.ppt

抓住要害去管理 　　　　 第1节：前言(1) 　 我问这位老板：这两个业务好的人在人品上有问题吗？老板说：人品没问题，但个性有问题。我说：那真正的问题在于你的部门经理，因为他没有起到应有的作用。　　这样的事情在每个企业中天天都在发生。同事间出现矛盾，管理者就做出一个简单的反应：这个人对，那个人错。我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们就万事大吉了。但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了，企业缺少了不同的声音和竞争的动力，公司的业绩也就跟着下来了。 　 正确的做法是：让管理者成为真正的管理者。　　什么是真正的管理者？真正的管理者一要“管”，二要“理”。　　“管”意味着管理者学会看大局。什么是大局？就是企业的整体、企业的目标，而不仅是部门内部短暂的“和谐”;　　“管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐；　　“管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的、但人品上没有问题的人；　　“管”意味着知人善用，能把像“顺溜”那样难管的人用好，而不是简单地把不好管的人开除；　　“管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题；　　“管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术；　　“管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的责任，自己却高高在上当裁判； 第2节：前言(2) 　 “管”更意味着结果导向，解决部门里出现的问题。　　把这些道理运用到前面的例子中，就意味着部门经理要从改变自己的做法来着手解决自己部门的问题，而不是把两难的决定推给老板。 　通常，“管”的道理还是比较容易理解的。随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。而管理者真正难于做到的是“理”，因为很多管理者根本不知道这也是自己的职责，而是把管理简单地等同于指挥，等同于命令。　　而“理”是什么？“理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情;“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。 “管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；而“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。　　如果管理者只“管”不“理”，即使你“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题。就像本文中的例子，如果管理者不敏感地意识到并尽快解决部门内任务分配规则的问题，以后类似的矛盾还是会出现，只不过当部门有个性强的员工时会表现为公开的矛盾，而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。但这一问题总是存在的，总在影响部门效率。 对管理有了这样的理解，我们就可以回答这个问题了：管10个人和管1000个人有什么区别？　　我想在“管”的方面没有太多的区别，但在“理”的方面有非常大的区别。换句话说，管理者管理的部门越大，管理的人数越多，就越应该学会“理”，学会建立规则和调整规则。而这些需要“理”的事情分别是： 1确定要做的事情和目标。　 2确定组织架构，分而治之。　　 3确定具体的岗位。　　 4确定绩效和激励机制。　　 5确定制度，用制度而不是靠经理的魅力管理。　　 6确定流程，用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量。　　管理并不是很难理解的一件事。管理其实很简单，管理就是“管+理”。 第3节：管理目标(1) ［第1篇］管理目标　 　不做第二重要的事情　　一个目标是容易实现的，三个目标还有实现的可能，但同时实现五个目标则是奇迹。作为普通的管理者，我们还是不要相信奇迹为好，因为奇迹出现的概率太小了。　　年前是每个企业做总结、定计划的时候，也是上上下下最忙的时候。作为几家企业的常年顾问，我多次参加了这些企业的年终总结会。总结会上，我发现管理层在庆贺取得成绩的同时都有一个共同的感叹：一年又过去了，为什么我们定的很多计划又没有完成？为什么很多决定了的事情执行不下去？为什么感觉很多事像泥鳅——滑得抓不住？ 我是顾问，必须当场回答这个问题。我的回答非常简单：我说第一个原因在于我们没有真正和彻底地结果导向。大家都在忙过程，而不太关心结果；第二个原因可能在于解决问题的方法不对头，而又不愿去尝试新的方法；第三个原因，也是最重要的，是我们定了太多的目标，而过多的目标让人无所适从。 管理其实就是排序。什么是排序？就是定出来什么重要，什么不重要。重要的是目标，不重要的是目标干扰。一个目标是容易实现的，三个目标还有实现的可能，但同时实现五个目标则是奇迹。作为普通的管理者，我们还是不要相信奇迹为好，因为奇迹出现的概率太