客户关系的建立与维护.ppt

* * * * * * * collabrative production commence * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 2.1.1 客户经理的责权 为了鼓励客户经理促进客户达到对公司越来越高的长期价值，客户经理应该 熟知公司对每类客户所应该采取的行动或交流方式 控制公司所能进行的各类交流和互动形式——邮递以及在呼叫中心、网站甚至在商店或收银台进行面对面的互动 负责公司与客户的持续对话或交流 负责对客户定价、折扣或收取溢价等方面的决策 能够决定提供给客户的产品或服务 * 外资银行等服务性公司的关系经理 在高端业务或个人服务公司，如外资银行、高尔夫俱乐部等，关系经理取代了一般公司中的客户经理的作用。 为了正确地评价关系经理的作用，公司也可以通过对客户长期价值或重要性进行排序来估计客户经理的工作业绩 * 一对一公司中的能力经理 在一对一性质的公司中，需要设置能力经理(Capabilities Managers)，其作用是 能力经理掌握了对公司能力进行评估和决策的权力 可以将能力经理设想成与普通产品经理相似的类型 * 组合A 首席关系官 组合B 客户2 客户1 客户4 客户3 研发生产和销售 能力经理2 能力经理1 * 第一，建立规模定制与客户组合中对单个客户关系的商业规则 第二，在对客户经理充分授权的基础上，建立关系管理的分层和监控机制 2.1.2 如何变革到客户关系管理模式？——领航项目 向客户管理的组织和文化转化，代表公司真正的革命。一般情况下，可以采用如下的三个途径中的一个或多个 领航项目和持续变化 以领航项目启动客户创新 * 2.1.2 如何转换到客户关系管理模式？——尖桩篱栅策略 尖桩篱栅策略（Picket Fence Strategy） 在银行等金融服务公司、电信、部分零售商、有内部销售组织的决定多数B2B公司，高价值客户都已经被“隔离” * 客户数量 客户价值 尖桩篱栅 一对一管理 2.1.2 如何转换到客户关系管理模式？——分块管理 尽管尖桩篱栅策略可以把越来越多的客户置于管理之下，但是，公司实际上永远不可能把所有客户置于尖桩篱栅之后，为此，需要借助于行业经理的模式，实行分块管理 分块管理就是“消费者打包” * 2.2 如何实现公司内部的管理变革？ 很多公司认为，成为成功客户战略型公司的最大障碍是选择并安装合适的软件，这种看法导致客户创新的失败 成功客户战略管理的最大障碍几乎与软件、与技术无关，而是与公司的传统组织、文化、创新、衡量方法和激励方式有关。为此，需要实现变革的不仅仅与公司治理机制有关，也与每个职能部门尤其是销售部门有关 销售部门的变革 销售人员能够看到客户的所有信息，但负有更大的责任 优化客户所需要的信息，过多地与客户互动交流而不是做方案 时间和效率是考核的主要指标 尽可能使信息一体化 研究那些信息为公司所用，哪些是过过目而已 * 2.2.1 企业内部管理变革的关键问题(1) 面向客户的多部门整合 销售队伍的报酬设定 来自顾客盈利性的基于价值的一次性佣金 对已经获得的客户支付更地的佣金（随时间变化） 营销过程的变革 传统营销模式可以适合于尖桩篱栅外的顾客 帮助客户经理准备交流信息甚至是商业规则 除了广告、促销等传统营销工具外，还有很多的、针对特定顾客的其它手段 基于长期价值模型的客户分析 建立测试单元和控制小组 宣传开发和管理，包括对话计划 提供说明，用以吸引更高价值的客户和潜在的客户 客户日常管理 * 2.2.1 企业内部管理变革的关键问题(2) 客户服务的变革 需要服务人员比传统的服务人员更多地做客户信息工作 电子商务模式的推广 绩效衡量的指标主要是：时间效率、一次性完成等指标 其它关键领域的变革 财务管理 人力资源管理 研发管理 信息技术/信息服务 客户战略型公司中的员工管理 * 聚焦于客户价值的“通路”建设3.1 通路与成本的关系 通 路 流 代表性成本 实物占有 储藏和交付 所有权 存货持有 推销 广告、促销 谈判 时间和法律问题 融资 信用条件 下订单 订单处理 支付 收款 信息 客户数据 * 3.2 通路冲突 多通路可以为企业带来更多的客户，却会带来更多的冲突和控制问题 对于生产商而言，只关心你购买它的商品，不关心你在哪里购买；但是，对于销售商而言，只关心你在它那里购买，不关心你购买哪种产品 垂直渠道冲突和水平渠道冲突 最靠近客户终端的通路声称自己最有控制权 对客户营销、是交易地点、提供增值服务 在企业和最靠近客户终端的通路的冲突中，让步的往往是企业 * 3.3 分销系统管理3.3.1 工业品营销链的组成 * 生产商 生产商代表 分销商 消费者 17% 生产商 生产商代表 消费者 4% 生产商 分销商