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匹克集团（吉林）公司 构建企业经营分析体系 人们一般对待战略有两种态度，一种说战略不过是一个口号，就是贴在墙上的，没用；另一种则认为，不知道以前没有战略的日子是怎么过的，浪费了很多时间，浪费了很多资源。为什么持第一种说法的人对战略有这么深的成见呢？其实最重要的一点就是战略制定之后，没有一个可以保障战略执行的体系，使战略无法落实。正所谓战略是银，执行是金，战略框架下的经营分析体系助力企业实现由银到金的转变。 经营分析体系——谁最需要 什么样的企业需要经营分析体系 经营分析体系谁最需要？哪些企业最需要？在什么阶段最需要？首先我们必须明确一点：并不是所有企业都需要企业战略执行保障体系，而是企业发展到一定阶段之后的必然结果。在这句话中有两个词非常重要，那就是“一定阶段”和“必然”。 在企业刚刚起步处于生存期的时候，往往涉及不到会议体系、经营分析和战略管控等问题，这个时候生存是企业唯一要关注的问题。一个由小规模渐渐发展壮大的企业管理者问我：“在企业开创的时候，并没有做什么经营分析，也不知道什么是战略保障，而我为什么能做到现在呢？”我就告诉他：“现在你的企业已经发展到另外一个程度、一个阶段了，所以需要的工具也就不一样了。” 不论是国内还是国外的企业，其实从小做到大并不难，但是跨越这样一个阶段做到基业常青却很困难。很多企业几年就被淘汰了，剩下来的优秀企业有哪些共同的特点呢？我们来看看企业的CEO是怎么说的： 有一个企业的CEO说：“企业发展很快，业务规模也在不断扩大，我也想好好思考企业的战略问题，但是企业的业务大小决策都要我决定，每天工作16小时都不够用，还要不断地‘救火’，哪里还有时间思考战略？并且不敢授权，害怕一授就乱，但不授权自己就要累死了。” 另一个企业的CEO说：“企业发展十多年，我最大的转变是越来越多的关心资本和人力资源的战略问题，而业务运营问题需要的是定期的分析和集体决策。” 对比一下这两个CEO，一个是事无巨细管事情的CEO，在企业中他是业务能手，可能是一个最好的销售人员或者是研发人员；一个是真正以企业未来战略为核心的CEO，他需要时间思考企业的战略发展问题，思考企业明天的发展在哪里。那么在未来的发展中这两个企业就会有非常大的不同，在未来大规模的激烈竞争中只有后一种企业才能够支撑下去。 高层管理者应该做什么 在企业发展的不同阶段，高层管理者究竟该做什么？也许结合长江商学院项兵院长深刻反思国际与国内企业的发展历程提炼出来的核心理念——“取势、明道、优术”来阐释非常合理。他认为管理有三个层面：势，即战略定位与规划；道，即业务策略与核心能力；术，即工作工具与技能。 那么究竟高层应该是什么样的角色？应该具备什么样的能力？要达到这三个层面的哪一层呢？其实在企业发展的不同阶段高层管理者应该具备不同的能力。中国的企业家没有哪个能说自己在企业开创的时候就是战略家，知道企业未来50年要变成什么样，而一般都是在某个方面有很优秀的技能和强烈的兴趣，从“术”开始慢慢地将企业做大、做强，渐渐“明道”之后开始考虑企业的未来，也就是要“取势”。 这里说高层管理者应该做什么，并不是必须有一个明确的答案，而是要说明高层管理者的角色在企业发展的不同阶段是应该不断变化的。 要让同样一个人在不同阶段发生这么大的改变是很困难的，往往会出现各种各样的问题： ﹡随着企业的不断发展和规模不断扩大，高层管理者的更多挑战是在于思考企业未来的同时又要管理企业的现在。如何用更少的时间更有效、更准确地管理企业的现在呢？ ﹡企业规模不断扩大，面临的竞争不断加剧，原来靠直觉和经验做决策的风险不断增加，怎么保证决策的全面和准确？  ﹡企业在战略执行过程中是否保障了战略重点？核心能力的建立应该如何衡量？可持续性发展的核心指标是什么？先解决什么问题?如何解决?  刚刚提到，随着企业的不断发展和规模不断扩大，高层管理者的更多挑战是在于思考企业的未来而同时又要管理企业的现在。那么，高层想用更少的时间更有效、更准地的管理企业的现在，就需要管理好自己的注意力。 联想的总裁柳传志先生曾经在一次会议中分析联想当初多元化失败原因，他认为在开展新业务的过程中，有足够的资金支持，业务骨干基本也够，但是这个项目却失败了，为什么呢？最后他发现当时最缺的资源是企业高层的注意力。 所以，我们希望给企业的管理者一套体系，用这套体系能够帮助他管理好自己的注意力，这就是经营分析体系。其实用数字帮助决策已经在企业界形成共识，全面绩效管理BPM、