北外生产运作管理 清考作业题目.doc

题目1： 过渡期本地化的库存管理 库存管理在生产管理领域是个古老的课题，但并没有因此而受到冷落，一直是生产管理理论界和实务界关注的热点问题之一，现代生产管理领域的许多新方法如精益生产、MRPII以及ERP和TOC理论等都和库存管理有关。库存管理理论和实践也随着现代生产管理理论的发展而进一步完善。 库存管理之所以如此受到重视，一则由于它在企业竞争中所处的重要地位，直接影响到企业产品的成本、对市场的反应速度、交货期等指标，如美国制造业中平均库存成水要占库存产品价值的30％~35％，增加或减少一个百分点所产生的后果将是纯利润的增加或减少；而另一方面，库存系统是一个动态系统，涉及到的库存量大、面广，况且从原材料到产成品的每一个环节都可能存在在制品库存，这使得管理的难度人人增加。也正因为这样，世界级制造企业刘降低库存倾注了大量的精力，使其成为一个重要的竞争战略武器。 上海汽车工业集团总公司的许多合资企业，在学习外方管理经验之后，结合自己企业的特点，作了许多有益的尝试，并且取得了明显的成绩。 “降低库存领导小组”和库存监察 上海延锋汽车饰件有限公司成立于1994年，合资双方为上海汽车工业(集团)总公司(SAIC)和美国福特汽车公司(Ford)，下设一个康桥合资企业和三个生产分厂，主要从事汽车内外饰件的生产和销售。公司客户包括上海大众、上海通用、一汽集团、一汽大众、武汉神龙、北京吉普、广州本田等中国主要汽车制造商。1997年库存占有资金l.38亿元，库存周转次数仅为4.4次。延锋的战略目标是“成为世界上最好的汽车零部件供应商，包括：质量、成本、进度、功能”。而延锋董事会深深感到，延锋的库存现状将直接影响到公司战略目标的实现。因此，中方、外方总经理亲自抓，并于1998年6月成立了由各部门(包括部门经理以上领导)组成的“降低库存领导小组”，负责推动和协调降低库存方面的领导工作，并于每周五召开一次部门经理例会，专题讨论“降库存”有关工作。1998年7月7日在降低库存的例会上，延锋外方代表总经理泰益克(Ron Tyack)在白板上有力写下了“9999”四个数字，意为9999万元，表示要在1998年底把库存资金降低到l亿元以下，然后又在白板上画了一个带有很长引线的爆竹，说是到那天要放鞭炮庆祝。在此以后的一段时间里，正是在降低库存小组的坚强领导下，延锋人充分发挥了团队的力量，从场地的优化布局、供应商的及时供货到工艺流程的优化等诸多方面作了很多有益的尝试。在每周的例会上，降低库存领导小组都要分析现在的库存情况，下阶段要解决的具体问题以及上星期提出的问题的解决情况。由于一个问题往往涉及到诸多部门，而由各部门经理组成的这种矩阵式组织则为工作协调提供了很多方便，许多问题在会上即可拍板决定，为工作的推动提供了有利的组织保证。正是由于延锋公司高层领导的积极参与，1998年10月份的库存资金已下降到了9640万元，1998年l2月底库存周转次数达到9.7次。1999年7月库存资金已降到7900万元，而销售收入由1998年的11.8亿元上升到1999年的12.7亿元，取得了比预期还要好的效果。 上海实业交通电器有限公司是上汽集团的骨干企业。在总经理的带领下，对监察工作赋予了新的含义，提出监察工作不只是违纪监察，更大量的工作应该是效能监察，因为企业大多数的工作是经济工作。为形成有效的企业内部监督约束机制，在公司内设立了行政机构监察(审计)室，配备了4名专职人员，使效能监察工作落到实处。同时，公司总经理分管此项工作，亲自抓监察审计工作，在每一阶段中都要提出重点任务和要求，定期听取工作汇报，指导和支持开展效能监察工作，使效能监察成为企业管理的一个重要组成部分。在效能监察中，库存监察是他们工作的个重要内容。1998年以来，他们对库存每月进行一次审计，查库存账和实物，看两者是否一致；查呆滞物资有多少(所谓呆滞物资，是指存储时间超过6个月的物资)，并分析为什么会产生6个月以上库存，如何解决。例如在一次审计中，发现某种材料库存量特别大，审计部门对这一现象进行了认真的调查。调查发现，这是由于工艺材料定额标准不准确造成了大量多余材料的积压。诸如此类的例子是很多的，通过审计，可以发现管理中的漏洞，涉及到工艺、计划、质量等方面。每次审计发现问题，审计部门提出整改建议，总经理亲自批示，要求各部门提出整改措施，并在全公司的厂长、经理会议上，请监察部门就库存摆问题、谈建议，并就整改措施进行协调和落实。由于总经理亲自抓，又有专门的组织机构落实这一工作，实业交通的降低库存工作作也取得了明显的成绩。1998年库存总量比1996年下降63.2％，物资仓库账、卡、物一致相符率达100％。标准监察(审计)室在1998年的前5个月中，分析了各部门的物资仓库管理情况，找出管理工作中的问题和差距，先后七次向总经理