培训部门年度规划和培训体系建立.ppt

内容介绍：做正确的事 / 正确地做事 第一讲 培训的定义和思考 谁是公司的首席学习官 -培训职责定位 第二讲 其实培训并不难： 一个中心，两个基本点 第三讲 第一个基本点: 培训需求分析 第四讲 第二个基本点 培训效果评估 第五讲 培训体系的概述 第六讲 培训经验分享 以及误区的避免 第一讲 培训的定义和思考谁是公司的首席学习官CSO（Chief Study Officer,首席学习官-培训职责定位 企业培训发展的不同阶段及战略—不同的发展阶段采用同样的培训战略是危险的 培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势--培训的投资经常收不回来，什麽原因？ 员工培训与发展中HR与部门经理的角色分工—谁承担着员工培训与发展的成败？ 不同类型的公司培训负责人的设置 HRD （Human Resources Development）整体包含如下内容： 企业的培训体系的组成 1, 企业培训发展策略---阿什里德模式 该模式出自于1986年，是一个极有分量的研究项目，由阿什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的。 研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索。他们按等级水平将培训活动划分为3个阶段： 离散阶段：宣传员工发展的竞争优势 培训与组织目标无关联 培训被看作是一种浪费时间或浮华 培训的运作是非系统性的 培训是功利性的 培训是培训部的事 培训职能只归培训部 以纯粹的基础培训为主 整合阶段：经理承担员工发展 培训开始与人力资源的需求相结合 培训与评价体系相联系,形成了系统性 既强调基础知识,有强调技能性内容 由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题 培训由培训人员承担,但由于培训内容范围的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了 部门经理作为评价者参与到培训与发展中去 培训通常是脱产的，但通过事业发展,在职培训的价值得到了正式的认可 培训计划更多地考虑个人需要 聚焦阶段：自觉学习不断提高 面对迅速变化的企业环境,培训发展合个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件 培训与企业战略和个人目标相联系 注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程专家的培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域 自行选择培训课程 更加重视评估培训与发展活动的效果 培训的职能范围扩大 将培训看作是一个连续的过程重新加以强调 允许失败并将其视为学习过程的一部分 培训是否可以带来竞争优势？ 员工的能力： 会不会用 员工的思维模式： 愿不愿意用 管理者的管理方式：允不允许用 培训部门及工作人员的角色未获得肯定与支持。 培训工作只是人力资源的工作。 培训缺乏必要的制度支持与系统保障。 只有培训没有后续的学习。 企业内的程序、步骤等问题，如命令系统、作业流程等 工作的组织与管理标准等问题，如权责的界定、工作标准等 员工的态度和意愿等问题，人员的价值观念、道德问题等 培训没有和经营战略结合，缺乏有计 划性的统一规划。 培训的形式单一，缺乏多渠道多形式 的学习管道。 未能有效的落实培训的追踪评估。 培训未能平衡兼顾企业需求与员工个 人发展的需求。 3,职责分清以达共赢 直线上司对培训的支持 4，不同类型的公司培训负责人的设置 经营决策层 各级主管 培训中心 人力资源部门 体系别培训委员会 员工 经营决策层 提出企业未来的愿景与方向 提出经营目标，策略，组织要求 提出对人才之期待与要求 给与行动支持 给与预算支持 各级主管 主动提出培训需求与建议 激发部属参与培训的兴趣 追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会 经常实施OJT 在岗训练 培训中心 整合企业内培训需求与研习计划，贯彻教育训练循环PDCA的运作 经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建言 在开发课程，教材和讲师方面专业化管理 推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效 人力资源部门 加强人事管理与培训的有效结合 建立人才资料库 提供各项人事管理工具与题材，纳入培训教材 体系别培训委员会 针对各自的培训体系独特的任务和挑战，提出训练需求 提供课程大纲和讲师等 提出对教材编撰的建议与参考资料 定期检讨各体系培训的成效，提出改善建议 员工 有积极参与培训的意愿 自我充电 在培训后主动加以应用 对参与的课程提供反馈意见 第二讲 其实培训并不难：一个中心，两个基本点！ 培训的一个中心：培训对谁好处最大？-员工还是企业？ 心理学在培训中的应用 成年人的不同学习风格 1,一个中心--培训对谁好处最大？ 美国教育家爱德加·戴尔(Edger.Dale)1946年《视听教学法》提出戴尔“经验之塔” 成年学员有共同的心理 1.我们所了解的，或是我们已有的经验，会影响我们学习新东西以及学的好坏，这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新东西。 2.如