企业战略管理-----大众集团.ppt

 扩大销售覆盖范围 大众公司的南方战略项目开展一年多，大众的市场份额增加了两个点以上，可以说效果非常明显。 大众不仅是销售，还有计划在广东建厂，希望产品和销售离消费者更近。因此大众正在推进“进军西部”的西部战略。中国西部地域广阔，充满机会，但挑战同样大。 引进新品牌 SEAT是一个非常有意思的品牌，它是地中海风格、南欧风格和西班牙风格的集合，充满激情，充满动感。 “我们有个梦想是把SEAT品牌带到中国来”。到目前为止，市场对其反馈都很积极，因此大众计划从2012年开始销售。 其中主打产品有Ibiza和Leon两款车型。 不断提升努力来达到预定目标 大众通过多年来在营销、研发、运 营、服务、管理等方面持续不断地改进，继续保持在中国作为全球知名的汽车厂商大众品牌在全球范围内的影响力和销量都有着超凡表现，不过早就看准了世界汽车销售第一宝座的大众集团仍然有一些重要的细分市场需要弥补。 1.上海大众在推进企业发展的同时，适时地对企业文化进行梳理, 企业文化是保持企业基业常青的根本。继续发扬“以人为本” 2. 大众始终密切关注和跟踪国际汽车工业的发展动态，不断地进行技术升级改造，保持车型、工艺技术和加工、检测设备的先进性。 3 .坚持根植于心的质量意识和严格的管理制度 战略变革 上海大众汽车的变革背景 中国轿车工业上，大众汽车一直都扮演了“先行者”的角色，并长期占据着国内轿车市场销量第一的位置。 但在J.D.POWER所做的汽车企业客户满意度排名上，上海大众让出了占据多年的榜首位置。 ２００４年上半年中国汽车市场由“井喷”向平稳增长的重大转折，却让上海大众这艘巨型战舰迷失了方向。２００５年，上海大众以２８．７万辆的终端销量，仅仅名列第二。对上海大众的未来，汽车业界普遍流行一种悲观论调。 ２００４年4月，汽车市场增量的大幅下滑，一下子打乱了上海大众的节奏。结果，到２００４年年底，库存上升至创纪录的１２万辆，其中，不合理库存高达９万辆。更意想不到的是，为保证当年业绩而向经销商压库的拯救措施，差点将上海大众打入了万劫不复的深渊。 而最大的危机来自市场占有率的节节下滑，上海大众市场占有率2004年急跌至14.14％。 市场销量变了，企业产量自然应及时调整。 这还要从企业的经营理念和销售体系说起。２０年来，技术领先一直是上海大众经营理念的核心，由此派生出来的“质量是上海大众的生命”等口号，更是早已融入了上海大众品牌的ＤＮＡ。 对技术和质量的高度重视，加上长期以来以集团客户为主、偏重批发的销售模式，让上海大众对市场变化不够敏感，与竞争对手相比，经销商对私人客户的市场推广能力也不够强。 长期以来，上海大众产销分离，销售由上汽大众销售有限公司承担。两个法人单位之间冗长的信息交流和决策流程，严重制约了市场信号的传递 困扰上海大众的另一个难题是车型。与丰田、日产等跨国公司相比，大众的车型远不够丰富，而且，几乎所有适合中国市场的大众汽车都已经国产。南北大众并存的局面，更是限制了上海大众引进车型的选择余地。 上海大众的战略调整和变革  变革管理部是这次内部改革的协调部门之一。 2003年底由许马仁担任变革管理部经理。 ?大众将这场变革规划为三个阶段，即找强弱项；提出措施；实施变革。目前已经进入到第三个比较关键的阶段。但上海大众一个重要的弱项就是销售。 上海大众的执管会为营销工作提出了“建立一个全新的、适合现代的营销体系”的目标。执行人提出了将赢得竞争优势的关键定位在了“营销能力的提升”的构想 因历史的原因，上海大众的营销管理体系一直与生产分离。为了解决产销分离的弊病，2003年下半年，上海大众和上汽大众进行整合，成了今天“一班人马，两块牌子”的局面。 ??上海大众的管理层呈三级结构图：最上层是执管会，由四人负责，；第二层是开发、生产、公关、营销、服务、市场、人事等职能部门，各部门的领导按条线向执管会负责。其中与市场销售相关的职能部门(市场、销售、售后、网络发展)均由销售执行经理负责。 ?? ?2005年，变动主要体现在营销体系中的一线环节，“改革后，机构将趋于扁平化”。如今，12个分销中心直接隶属于销售部，中间的机构——四大部不再存在。此外，每个分销中心配有一正四副。四个副职各管一块：市场、销售、售后、网络发展。??这种变动不仅仅是一个中间环节的减少，而是上海大众变革管理构想中改善业务流程的“由传统的部门纵向团队合作，转变为部门间与部门内相结合的纵横向团队合作”。 ??营销体系的另一个变化，则是网络发展部被提到新的高度。在原有的结构下，网络发展部仅是销售部下的一个科级单位，但现在变成与市场部、销售部、售后部平级的部