培训部门应该有的部门理念文化2015.doc

培训部门应该有的部门理念文化 --明阳天下拓展培训 企业文化的提炼和培训是与培训部门互相紧密联系在一起的，有很多的人问我，作为企业的培训部门，如何根据整个企业文化的情况下，确立部门的亚文化，培训部门的理念文化又体现在哪几个方面上。 前段时间，通过和《经理人》《培训网》的几个同行去采访以及交流，现将一些培训思考的问题归纳如下，期望和大家在一些提炼培训部门的理念文化。 问：许多企业没有设立独立的培训部门，而是在人力资源部门上设立一个培训经理这样的职位。很多培训经理都很关心自己的角色价值，您认为哪些方面决定了培训经理的价值? 答：我觉得培训经理的价值主要可以从两个方面去体现：一是，现在越来越多的企业和个体倡导终身学习，企业管理越来走向与职业化的企业管理，在这样的一个时期里，公司的发展和其组织成员的发展之间的关系要比以往任何以前任何一个时期都更为密切和相辅相成。我们所从事的培训工作，价值体现之一恰恰是把企业的发展和个人的职业发展密切结合起来的一项工作，我们的价值也就体现在企业发展和人的发展的高度统一以及效益的最大化。二是，培训经理大都是承担了部分企业的培训课程，以及内部培训师队伍的建设，是企业思想的传播库。从满足了学员的需求上就可以体现出培训的价值。 问：许多公司对培训的定位存在着不同的看法，您对培训部门的定位有什么看法吗? 答：培训的定位是要根据企业的实际情况和组织的大小来定的。定位不同就表示职责和权责的不同。对于一些比较成熟的企业，有自己的独立培训学院，国内外一些集团公司培训学院的培训定位就可以借鉴，例如，TCL领导力培训学院就提出了培训的愿景定位：孕育职业经理人的摇篮、传播企业文化的基地和TCL的思想库。对于一些小型企业，没有独立的培训部门，对培训的定位就相对来说简单一些，例如，某公司提出培训“弥补技能缺陷、传道管理知识”的定位。 问：在众多企业强调降低成本、成本控制的情况下，培训是否要走入低潮，培训该如何发挥出自己的作用? 答：这个问题要从两个方面上来说：第一：很多公司都面临着大量的裁员和削减开支，在这样的情况下，暂缓一些培训项目，相对缩减培训的数量，是必要和自然的。但这并不意味着培训走入了低潮，可以暂时停滞下来。第二：我个人的看法是，在这个时候培训工作应该得到进一步的加强，培训经理更应该很好地考虑如何才能让有限的培训发挥出更大的作用，关注培训的方向是否正确，关注每一项培训的实际效果。我曾经就碰到过这样的情况，我就问自己这样的几个问题：一个是你的培训体系和课程内容是不是公司所需要的，是否符合企业文化和公司的业务发展，第二，参加培训的是不是最合适的人员，第三，课程效果是否还可以得到改善。 企业培训最终的目的是减少需求，更好地为公司业务发展服务，但如何做，是我们时刻都应该探讨的问题，也是我们的核心竞争力之所在。 问：如何做好培训是每一个培训人员在时刻探讨的问题，培训质量评估有的说是在过程评估，有的说是结果评估，您在这个问题的看法是怎样的?理由是什么? 答：我觉得这个问题您需要去问专门研究人员，因为这涉及到一个培训体系---- ISO10015培训体系。 培训是个完整的概念。无论培训的大小都应该包括四个闭合的过程：需求分析，设计和策划的培训，提供培训以及对培训结果的效果评估。这四个大的过程，是任何一个培训进行质量控制所必须规范的。这也就是通过过程管理、过程控制，把培训的缺陷，消灭在培训的结果形成之前。这就是过程管理的思路。 培训的质量问题，在这四大过程中都会出现。ISO10015讲求的是一种过程的控制方法。任何培训，都是由许多小的过程所形成的一个培训链组成的。如果每一点上你都控制得不好，都会容易产生质量问题。传统的培训，在执行第二和第三个过程时，做得比较多。在培训的需求分析这个阶段上面，传统的培训都是比较弱的，往往会被忽略掉。培训必须了解到哪些学员应该学、应该学些什么、重点学些什么。如果做到了这一点，就会增加培训的针对性、降低培训的盲目性。 再就是培训结果的评估，往往就是搞完培训，一收班就完事。把培训当成是一种负担，完全当作一种投入，当作一种费用。而我们讲的ISO10015，把培训当成是一种投资。投资一定要讲产出的。培训的产出就是通过人员能力的提高，把能力转化为绩效。例如安徽的江淮汽车，虽然他们是大的国有企业造就的，但是那里的人员观念都是新的，精神状态完全与另外一些国有企业不一样。每个人都有一种自豪感，那种自豪感实际上是充满着对企业的热爱。这就是持续的培训，改变了这种心态。所以他们经常自己主动地加班。 导入这种培训，还要和学习型组织的创立相结合起来。学习型组织创立的核心，就是五项能力的修炼--建立共同的愿景、团队学习、系统思考、超越自我以及改善心智的模式。所以要将五项修炼融入到培训的体系中，人们的精神状态是不一样的。通过这样的培训，