实施CRM系统70的失败率如何避免.doc

据国外调查机构研究表明， CRM在国外的实施成功率在30%左右，换句话说就是有70%的项目都是不成功的，造成这种现象的原因是多方面的，其中有很多失败是完全可以避免的。 　　究竟什么才是 CRM成功实施的标准，如何才能提升实施的成功率呢？ 　　一步到位还是循序渐进？ 　　 CRM建设是一个长期的管理工程，项目的成功与否要看项目当初确立的目标是否合理。过去，对于 企业管理者而言，当然希望 CRM系统经过实施上线，很快就能见到效果—销售量能直线上升。然而，经过多年的研究和实践，笔者建议企业的 管理者在上马 CRM系统之初，不要将目标设定得过高，而是应该通过分期、分步骤来实现，包括对系统的应用也是一个逐步加深的过程。　　 　　通常， CRM的应用分为三个层次: 　　第一个层次是通过 CRM系统的实施在企业中树立“以客户为中心”的 管理理念。实现“以客户为中心”的信息整合，也就是将过去散落在不同部门、业务环节或员工个人手中的客户静态信息和动态信息整合到一起，完成企业化的客户资源管理。这是企业必须要迈出的一步，做到这一点才能谈其它应用。 　　要做到这点非常难，因为信息随时在变，信息的第一利用人、第一获取人等都不固定，需要支持多角度的查询检索条件等，这通常需要借助 CRM系统中相对固化的采集和汇总方式来进行。 　　第二个层次在客户信息整合的基础上建立各部门协同配合的 工作流程管理。在企业内部完善“以客户为中心”的精细业务规则，通过这个阶段的实现，可以帮助企业提高协同工作的效率，加快客户的响应速度，提升企业整体运营的战斗力，这个流程的优化能够减少现阶段不必要的冗余的工作环节，甚至可以优化某些重复性、事务性的工作岗位。 　　第三个层次是利用上述信息完成“以客户为中心”的决策分析，把过去很难提炼出来的业务信息进行深加工处理，帮助企业更多的依靠数据说话，对业务从结果性的分析过渡到过程与结果并重的分析，比如根据客户的价值体系和购买特征的变化来制定合理的销售服务策略，从而达到 CRM应用的高级目标。如果企业在选择 CRM的时候就比较清楚地了解每一步深化应用的条件，设定合理的预期，就能够更好地从企业的管理现状出发，改善 客户管理中最迫切也最容易成功的环节，这样企业上下可以在每个阶段都看到实施的明显效果，用成果来推动进一步的应用，实践 证明，这样的实施就很容易成功。 　　行业细分还是模式 差异化？　　 　　 CRM在国内呈现了两种发展态势，一种是按照行业细分，根据行业共同的特点，开发专门的行业 CRM软件;另外一种是按照企业前端管理模式的 差异化，提供不同“业态”的 CRM系统，Turbo CRM公司则属于后者。 　　从近些年Turbo CRM在国内实施的数百家客户和国外的 CRM应用状况来看，笔者认为 CRM和 ERP不同，它没有明显的行业特征，但是在 营销管理上有明显的业务模式差异。我们接触到的有些客户行业不同，但业务模式是相同的，而有些是行业相同，但业务模式差异却很大。经过多年的研究与实践，透过管理差异的表象看本质，Turbo CRM在国内率先提出了企业五种业务模式的划分，分别是标准产品业务模式、推广管理业务模式、复杂销售业务模式、会员制管理业务模式和大客户业务模式。 　　Turbo CRM曾服务过这样两家企业，一个属于制药行业、一个属于低压电器行业，从行业上来看它们的差距是很大的，但它们都属于推广管理模式，也就是需要区域推广经理带领本区域的推广人员不断进行终端客户的拜访，收集市场信息，并汇总到总部进行 市场分析，他们在 CRM上的关键应用和管理流程上非常接近，只不过管理的客户对象不同，一个是医院和药店，一个是商场和建材城。这两家企业在参观交流时也认为与这样的“非同行”但“管理业态”非常相似的“同类”进行交流，能够有很多共同话题，而且可以容易地进行经验共享。 　　再比如，同样是机械制造企业，有的企业需要采用项目方式来销售，有的则采用分销和代理方式来销售，业务模式差异很大，因而 CRM应用重点也迥异。 　实施中的阻力　　 　　前面谈到目前国外的 CRM项目的实施成功率普遍不高，影响因素有很多。我们通过实践看到， CRM系统的实施最容易遇到的阻力是来自于一线员工的应用障碍。 　　例如我们在一家企业实施 CRM的时候，设计的新的 工作流程是将跨地域的价格审批流程通过系统实现，这要求将原来由 销售员发起，秘书填写的《特价审批单》改为直接由 销售人员录入到系统中。对于 业务员来说增加了录入的工作量，在系统试运行的时候， 业务员往往以“打字慢”等理由拒绝录入工作。 　　 CRM实施项目小组认为，对电脑的应用其实并非真正的障碍，真正的障碍是 业务员不信赖协同工作的效率，害怕原来需要秘书去催办的事情现在要自己录入系统、打电话去催促。 　　鉴于此项目组制定了《系统