构建新型发电厂全面培训体系的系统思考.doc

构建新型发电厂全面培训体系的系统思考 在参与三标一体化贯标工作中，有幸接触到培训的课题，在对本厂培训现状深入调研，追溯发电厂培训管理历史，梳理演变过程，与兄弟电厂及相关行业培训工作进行横向比较之后，得到了一个出乎意料的结论：作为现代企业人力资源管理中重要职能之一的培训工作，正被许多新型发电企业日益边缘化，发电企业既往的培训管理体系非但没有发展，反而被割裂得七零八落，产生了不小的倒退，与国内外优秀企业十分注重人力资源开发的趋势背道而驰。 经过系统思考，立足于新型发电企业现实，本文试图解析新型发电厂培训现状及误区，厘清对培训工作的认识误区，并提出了在新型发电企业构建全面培训体系的设想。 新型发电厂培训管理的共性误区 本文旨在正面阐述如何立足现实，在新型发电企业构建全面培训体系，故对新型发电企业培训工作的现状和共性误区只作简要归纳。 （一）定位偏差，重视不足。上世纪九十年代以前的发电厂，大都设有类似教培中心这样的机构，专施教培之责，那个时期的培训管理工作基本做到职责清晰、规范有序，形成了一套岗前培训、岗位培训、学历教育及组织实施的相关制度，摸索出大量行之有效的培训方式，应该说较好地满足了当时发电企业人才需求，为后来新型发电厂培训管理奠定了基础。世事变化无常，近十年来新建电厂着眼于效益，定员大幅压缩，机构大幅精简，教培中心随之取消，代之以教培专责。 华能系统电厂，大多设有教培专责岗位，但在归位上比较混乱，本应划归人力资源部门的培训工作，在不同电厂见诸于不同的职能部门，划归人力资源部的并不多见。人手单薄加之归位不当，致使培训工作失去人力资源部门支撑，难以与人力资源开发其它职能（比如“识人，选人，用人，留人”等）形成合力，教培专责孤军作战，培训工作的成效差强人意，比较规范的电厂尚且延续了老电厂教培管理的要点，制定了比较完整的制度，基本形成了“统一计划――分层实施——定期检查”的闭环管理体系，其他不少发电厂则将培训置于无足轻重的位置，厂级培训体系流于形式，部门（专业、班组）培训工作则因部门领导而异，呈现各行其事，时紧时松，可有可无的状态。 总体而言，诸多新型发电厂的培训管理缺乏统筹按排，缺少长期规划，维持开展的培训工作简单定位在技术、技能培训，停留在基层员工，表现出“缺什么补什么”的应急特征，支撑电厂发展的各级管理人员长期得不到“充电”，处于“智力透支”状态。以××电厂为例，2004年全厂培训计划就是各部门申报项目的简单汇总，83个项目，技术技能培训占82项，还有一项上级指令的领导层工商管理培训，因为培训考评缺位，这一张表格式的简要计划得到多大程度的落实，还不得而知。 （二）方式陈旧，沿袭老路。培训方式单一、陈旧，是造成培训无所作为的重要原因之一。以手头这份望亭电厂八十年代培训管理文件为例，它所列出的现场培训形式包括技术讲课、技术问答、班前考问、反事故演习、师傅带徒弟等，工场培训包括焊工钳工等技能培训，管理干部培训则包括外聘老师讲课、专题研讨、开办政治经济知识培训班等。今天，内外部环境已经发生巨变的新型发电厂对这些培训形式几乎完全沿用，无甚改进创新，形式的丰富性上甚至有所不及。行之有效的培训方式当然可以继续采用，但满足于几十年一贯制的老套路，无所进取，甚至更加僵化呆板，对于新环境、新设备、新员工，是否存在水土不服？值得我们反思。 （三）激励不足，针对不强。由于培训与人力资源开发的割裂，由于培训缺乏有效考核，由于培训效果与待遇、晋升及使用脱节，培训管理者工作热情遭到挫伤，员工参与培训的动力失去来源。再者，培训缺乏深入的需求分析，即便是开展较好的技术技能培训，也表现为“上下一般粗，左右一般齐”，个性化培训十分罕见，加之各级组织对培训的财力投入不足，难以组织生动活泼、源源不断的培训系列活动。以上两大因素，致使原本被大多数知识性员工看重的培训机会，在诸多新型发电厂却变得素然无味。 培训之道再认识 培训工作弱化的根源在于认识的偏差。厘清广大员工特别是领导者的偏颇认识，树立正确观念，是培训工作驶入正轨的前提。 放眼世界，长寿的优秀企业无不重视员工培训。日本的“经营之神”松下幸之助有句名言：松下电器既是制造电器的公司，更是造就人才的公司。GE的前任CEO杰克.韦尔奇说:“我尤为注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上，我倾注了比任何事更多的热情”。事实上，他一手创办了GE的企业大学，他每月亲临大学给员工讲课，宣扬企业文化和他个人的管理理念。正是卓有成效的培训为GE公司储备了大量杰出的人才，他们支撑GE延续着百年的辉煌，与此同时，GE还向世界输送了大量高端人才，如今，世界五百强公司中有100多位掌舵人曾经供职于GE,GE也因此被业界誉为CEO的摇篮。杰克.韦尔奇的管理理论被众多企业领袖奉为圭臬，他的管理思想的核心之一就是对人才培训的极端重视。华能明确提出借