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传统企业就这样一步步掉进互联网大坑 　　对传统企业来讲，互联网太诱人了，又太让人看不透了，所以它真的会是个坑吗？我们尝试解说几类典型的心态，看一看其中有没有你正在思考的问题 利润越来越薄，我要做零售 这是个什么问题 这是个从做批发到做零售的模式改变问题 当初一定有什么原因，让你起了这个念头： 为品牌商代工的，人工成本越来越高，利润越来越薄；做外贸出口的，国外客户要求越来越严、越来越细；做配套供应的，客户的定制要求越来越非标准化――我要自己做零售，把这些利润留给自己！ 然后，你发现零售是个坑，你不得不思考一大堆新问题： 1.客户群从明确到不明确：你从此面对不确定的消费者，甚至不知道是谁在买你的产品 2.选什么渠道是个重要问题：渠道的选择，其实多数企业是凭感觉或听朋友的经验来做决定的。一旦渠道投入效果不佳，企业就进退两难了 3.产品宽度多少合适：你会用到一系列新词，如品类、品类宽度、品类结构、SKU（最小销售单位）、陈列丰满度等。这些都是关于零售的新学问 4.库存和补货：销售预测只要稍微不准，要么出现库存积压，要么出现缺货脱销。补货也是门新学问 从批发到零售，你开始关注消费者。恭喜你，互联网这个大坑正在朝你走来。关注消费者，这只是互联网给企业挖下的一个小小的“预备坑” 我的观点 1.这是完全不同的运营模式 在研发和生产之外，你还不得不再掌握几个新技能： 消费心智定位：品牌影响力变得非常重要。你需要制定一系列新策略，如目标消费群、品牌定位、品牌联想、品牌视觉识别、品牌推广策略等 分销渠道管理：分销渠道有时是你的伙伴，有时是雁过拔毛的家伙。你跟他们的关系可不是服务客户那么简单。不同的渠道辐射消费者的能力大不相同。另外，渠道的配合度、渠道的?M入门槛都会直接影响消费者对品牌的接受程度 商品管理：除了刚才讲到的一系列新词之外，更重要的是新产品的研发流程也不一样了――研发过程必须要纳入对消费市场的洞察 物流与供应链：按订单的批量物流大概要成为历史，要改变为快速响应模式，要多品项、小批量、快速补货。供应链模式也改变了 2.不要试图让同一个团队处理好两种完全不同的逻辑 这套新的运营模式贯穿从研发到生产到物流的全过程，每个部门都会遇到新的困惑： （1）当大客户的订单和门店要货的需求同时到达生产线时，生产线优先安排的规则是什么？ （2）大客户要求的折扣和渠道要求的佣金，以什么规则来定？决定的依据是什么？ （3）大客户部门和零售部门彼此争营销预算时，以什么原则来定夺？ 你必须认清一个原则：原有的批发业务和新增的零售业务在企业战略中的地位和策略分别是什么。这是你必须做的艰难决定 小结 要用零售的思维来组织你的业务，你需要掌握消费市场的一整套管理逻辑 要明确新增业务和原有业务之间的战略定位，否则，团队的争吵会一直持续 线下成本太高，我要做电商 这是个什么问题 这是个花成本买客流量的问题 当初你多半是这么想的： 1.一个店面的投入：租金、装修本身就是一大笔费用，店面陈列的商品又是一大笔资金占用，费用太高了 2.品牌覆盖全国所需的投入高得自有资金承担不起，相比之下，电商的入门费用很低了 然后，你发现电商是个新的坑，因为流量才是致命的！ 电商平台的人气高根本不代表店铺流量高，客人不进店啊！――这是多数人接近互联网的第一个坑 我的观点 1.盈亏的核心是流量/费用比 不管做电商还是做门店，本质上都取决于这两个指标的效率：进店客流量和订单转化率 人们通常认为线下门店的租金和装修费用是固定成本，这个固定成本太高使得做电商显得门槛更低、更具吸引力。这完全是搞错了 正确的理解是： 用店铺租金买客流量，是为了引流而做的投入。店铺开在哪儿，从位置确定的那一刻，店铺可以辐射的有效流量就已经基本确定了 用装修和陈列费用买销售转化量，是为了进店客流转化为销售而做的投入。所有的装修和陈列都是为了刺激消费者购买的冲动 做电商划不划算，同样看流量费用比： 线上引流费用。当前，在主流电商平台，吸引一个点击的成本为0.8―1.5元。一个点击的意思可比喻为线下客人在路边望了店内一眼。按月投入万元吸引将近1万个路人的目光来看，这个费用比如何？ 店内转化费用。更可怕的是店内转化率，1%的店内转化率竟然是当前多数网店的现状。意思是一个月投入到店铺运营、美工、网上客服的成本，只产生1%的产出。这样一算，做电商省不省钱已经很清楚了 2.网络流量已经过了红利期，能拼的只剩营销和运营了 找准平台的成长期，才能领到流量的红利。当平台成熟之后，只能真刀真枪地看本事了 按照每个