夯实联接及经营客户能力.doc

夯实联接及经营客户能力 　　目前，最终用户在商业中的价值越来越凸现。这点可以从对上市公司的市值评估体现出来。1993年，海尔上市的时候，是按照传统的利润估值，根据市盈率PE为21倍确定市值。电商平台京东上市的时候估值方法就与传统企业的估值不同，按照营业收入估值，按照GMV估值，市销率为2.3倍。到了陌陌上市，估值方法又发生了变化，按月度活跃用户数估值，主要靠MAU用户价值，每用户52美元，用户数6020万会员。因为资本市场对最终用户的价值越来越重视，对企业的估值也随之发生变化 互联网时代使得客户价值具象化 在家电行业，2016年双11全网家电品类销售额为361.2亿，比2015年提高了一倍以上。家电的线上销售出现了30%的拐点。大家电的重点品类在线上的交易比例超过30%，其实小家电已经早超过了这个比例，但是大家电第一次超过30%；双11一天销售超过300亿；30%的品类的平均价格超过了3000元，因为线上主力消费已经不再关注价格，线上已不再是低价的渠道，进入高品质消费的阶段；整个家电增长率平缓，但年度网购增长率30%以上 线上开始侵蚀线下的市场份额，对海尔、美的、格力等制造企业的重点渠道不再仅仅是国美，苏宁，而是也包括了天猫，京东，因为线上销量比重已经越来越大。单纯的线上线下融合难以为续，电商和实体店面临同样压力。电商的渠道费用也在逐年上涨，做一个旗舰店，至少60万元的品牌费用，再加上坑位、聚划算、流量资源等营销费用与竞争对手竞争，整体天猫电商渠道成本计算下来并不低于线下实体店 《世界是平的》这本书认为互联网时代是一个高头长尾的产品结构，但事实上相反，线上产品SKU数量在减少，线上渠道爆款越来越重要，所有资源越来越聚焦和集中爆款，因为聚焦爆款越少可以使得线上营销费用越低，所占有效坑位越少。为此，一些品牌做了客户的等级划分，高端品牌定位高端客户，如海尔就用三个品牌，高端卡萨帝，中端海尔，低端是统帅，把消费者分为三个层级。目前，高端产品的增长速度比低端要快，如海尔的卡萨帝以前销售不是很好，现在卡萨帝已经呈现出快速增长的势头，说明线上交易平均单位在上升 制造商的核心业务及其核心能力主要体现在给用户及时交付高质量的产品，同时厂家也有效益。家电业传统的竞争力首先考虑怎么销售，客户是谁，如何覆盖客户。如海尔最早的覆盖。在一二级市场靠国美、苏宁，三四级市场是海尔工贸。但当电商渠道发展起来时，发现电商渠道可以很方便的把一、二级，三四级，甚至五六级都覆盖到。从企业角度来讲，要去关注怎么卖，客户为什么要购买自己的品牌和产品，与其它品牌的差异是什么。经营客户就要细分客户，不做细分就没有办法很好的管理，在任何时候，客户的分类都是最基础的工作，从而找出核心消费者，去做驱动营销，驱动销售和驱动服务 获得客户资源 在新零售时代出现的一个问题是消费者的话语权越来越大，如果不满意，消费者就用脚投票。消费者决定了一切，以前是制造商有什么就卖什么，现在是消费者想要什么就提供什么，消费者的话语权越来越强。因此，获取客户信息，了解客户，进而掌握客户，才是生存的命脉。要360度建立消费者信息收集的手段或者工具。在1G时代，企业经营渠道时，大家关注的是如何划分销售网格，如何建立销售渠道，如何找代理商，如何确定对阵竞品，如何开发SKU，如何定价，如何陈列，如何推动终端的活动。经营门店，关心的是客流，陈列，客单价，开店数量。而2G电商时代，企业关心的是PV/UV转化率，客单价，页面资源，如何导流等等 而现在3G时代是经营客户的时代，从企业角度来看，需要在经营模式上深刻变革以应对消费者行为的变化。经营客户关注的是连接客户数，转化率，复购率，客单价，客流，购买频次，连接客户数是一个客户所能带来的新客户数量。各种创新模式都会在这个阶段去发生。掌握“需求链”即掌握话语权，以用户为中心洞察需求痛点，通过大数据能力驱动交互式地产品/服务/营销创新，从而“创造需求+高满意度/高忠诚度的用户体验”。产业链在新的竞争环境中重组，链条中无价值环节将被淘汰或整合，产业边界被打破并围绕用户为中心重新定义和整合 例如一个厨电企业做市场，首先要去找客户的入口，传统客户的覆盖是通过终端卖场、建材市场、专卖店等渠道去覆盖，现在可以通过线上、线下等各种网络渠道去覆盖，包括微博、社区等。那么厨电客户的最大来源在哪里呢？是?下的社区，或者小区业主论坛。因为小区在装修时，都在讨论在哪里购物更优惠，并想团购产品。而企业最重要的就是要找到客户，并与其交互，在交互过程中了解客户需求，最终完成交易。完成之后再做进一步的售后与持续沟通，获得更为精准的客户资源和客户信息，进一步完善经营客户的PDCA循环 客户数据的分类和分析是难点 互联网时代最大的差异不在于用户跑到线上，也不在于哪个