小议项目管理中组织结构.docVIP

小议项目管理中的组织结构 我们在日常的工作中，会经常接触到各种各样的项目，比如一种软件的开发、一种新产品的研制、或者一个工程的设计等等，他们或许在筹划、或者在进行，进展的状态各不相同。根据PMI的定义：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中：“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）。而项目管理就是把各种技能、手段和技术应用于项目中，以满足和超过有关各方面人士的要求。 在项目管理的过程中，项目组织作为完成一个项目主要工作的相关利益主体，所起的作用是非常重要的，而项目组织的结构类型的设计则直接关系到项目完成的质量。根据PMI的定义，项目组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。（见附图1-附图5） 其中，职能型的组织类型中，各部门安排项目人员并由部门主管负责项目的协调，它适用于规模较小的，以技术为重点的项目，不适用于时间限制性强或对变化快速相应的项目；项目型的组织是采用项目经理负责制的结构，由项目经理及其下的项目人员负责项目的执行、实施，项目经理负责协调项目内部的各种问题，它适用于包括多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目。弱矩阵类型在部门中指定专人负责项目的进行，平衡矩阵类型同弱矩阵式相似，但安排了项目经理负责项目的协调。 笔者在火电基建项目中担任管理工作，已经有三年多时间，作为建设方同施工单位、设备供应商、设计单位等各项目相关主体进行接触，对各单位的组织结构类型的概况有了一个了解，虽然所有这些单位的机构都是为了项目而设置的，但各不相同，存在的问题也很多。 笔者所在的部门是建设单位的工程部，主要负责工程质量、进度、工程范围等方面的管理，同工程部平行的还有供应部、技经部、综合部、财务部等部门，分别负责工程的采购管理、合同管理、概预算管理、综合档案管理和财务管理，组织型式如附图6。 在图中我们可以看出，虽然我们所有工作人员都是为项目服务的，但实际上我们的组织型式确是职能型的组织结构，部门和部门之间的沟通协调是通过部门和部门领导来完成的，部门成员之间的沟通渠道非常有限，这就造成了彼此之间的联系失调、职责不清，在很大程度上影响了工程的进行。比如，工程部有一项工程需要开工，由于没有及时通知给技经部门，施工的合同、预算等不能同时进行，影响了工程的开工进度；又如，由于职责不同，技经人员、档案人员对工程的状况、设备的情况等都不是特别了解，离开了对项目的了解，对项目的管理就无从谈起；还有，工程专工的职责中有一项是对项目概算的控制，而实际工作中无论是工程最初的预算还是最终的决算金额都不了解，对发生的材料费用也无从得知，这样也就无法保证不超概算。同时，一些工程结算、竣工图纸等本应随着工程进行就应该完成的工作都拖到了工程结束来进行，由于其他部门在工程建设期间对工程的介入很少，许多项目工作必须有工程人员参与，一些项目由于完成时间较长，往往会出现一些遗漏，这样就对工程结尾阶段的工作造成影响。第三，在这种组织中，没有项目经理，一个工程往往包括几个专业的内容，专业间的界定不清，责任也不清，专业间接口的部分往往都管也都不管，图纸审查也各自为战，没有起到应有的作用，影响了工程的进行，贻误了战机。 附图7是参与工程建设的电建公司的组织结构图，他们设立了项目经理负责施工中的所有问题，表面上看是符合项目型组织类型的，但是，如果参照公司的组织结构（附图8）。 不难看出，其真正的组织类型为复合型组织结构。在各项目中的专业工地既要受项目经理部的领导，同时在行政上又必须服从由于各专业公司的指挥，当专业公司和项目经理部发生矛盾时，工地往往更倾向于听从专业公司的指挥，因为毕竟项目经理部是临时性机构，项目结束后就不复存在，而专业公司是常设机构，自己的各种人事关系等都在专业公司。因此，专业公司在很大程度上对各项目工地上的控制程度要大于项目经理，削弱了项目经理在项目管理上的职能，其在项目中的领导权力受到抵消。这类问题我们在施工过程中屡屡碰到，在项目实施的后期，由于项目经理部的领导权基本上被架空，施工现场的许多问题找到经理部，经理部答应马上处理但往往是拖了很长时间也没有解决，我们为了解决问题，不得不直接同各专业工地直接对话，而项目经理部认为我们不应该直接向专业公司安排工作，在一些机械器具的使用上不是特别配合，影响了工程的顺利进行。 附图9是某供货商的组织结构，他们也存在具体项目人员受项目经理和部门行政领导双重领导的问题，项目人员经常左右为难，项目运行不畅，使项目经常受到人为因素的影响。 在项目的整个生命周期中，施工组织的类型很大程度上会影响到项目的顺利执行。影响到项目能否完成的因素主要有项目的可行性、项目的相关环