平衡计分卡制作步骤指引中文版本.docVIP

目錄 章 內容 1 引言 背景和目的 本培訓計劃的範圍 2 何謂績效管理 2.1 績效管理 2.2 績效管理架構 3 平衡計分卡績效管理 3.1 甚麼是平衡計分卡 3.2 平衡計分卡作為策略性績效量度及管理制度的好處 3.3 平衡計分卡的四個觀點 3.3.1 財務觀點 3.3.2 客?觀點 3.3.3 內部業務流程觀點 3.3.4 學習和發展觀點 4 建立部門/ 組別平衡計分卡的過程 4.1 步驟 1: 檢視公司的抱負、使命、信念及策略方向 4.2 步驟 2: 檢視公司平衡計分卡 4.3 步驟 3: 制訂部門/ 組別的年度目標 4.4 步驟 4: 制訂部門/ 組別的主要績效指標 4.5 步驟 5: 制訂每一項主要績效指標的量化基準目標 4.6 步驟 6: 制訂每一項主要績效指標的定義 4.7 步驟 7: 找出數據的備用狀況 4.8 步驟 8: 制訂評分制度 4.9 步驟 9: 制訂行動計劃 附錄: 在制訂和推行平衡計分卡時可能出現的問題 自我評核你的平衡計分卡 一般的提問 工作流程 1. 引言 背景和目的 公司本著「建立價值和信任」的管理宗旨，引進平衡計分卡制度，在達成公司的抱負、使命、信念及策略方向的過程中加強績效管理。。 1.2 本培訓計劃的範圍 公司委託香港生產力促進局，協助在部門/ 組別層次 建立及實施平衡計分卡制度。、。。 。。 瞭解甚麼是績效量度及管理制度 瞭解平衡計分卡的作用和為甚麼需要平衡計分卡 根據平衡計分卡的四個觀點制訂主要績效指標 找出數據的備用狀況 建立評分制度 制訂行動計劃和設定重要日期，以收集、。 2.1 績效管理 績效管理是令到機構、、。。。、。 2.2 3. 平衡計分卡績效管理 3.1 甚麼是平衡計分卡 成功的機構會採用有條理的方法來實踐其策略性方向，向員工傳達機構的期望，並量度協定目標的達成進度。Robert S. Kaplan教授及Renaissance Solutions Inc.的David P. Norton博士在其合著的The Balanced Scorecard - Translating Strategy into Action一書中提出。 、、。。、。 3.2 確保機構的策略可以清晰地向所有員工傳達 提供一個共同的架構來進行策略性規劃 透過量度策略性計劃的成績來提供重要的資料 令管理層注意業務流程和主要績效指標之間的因果關係 提高非財務量度指標的重要性 灌輸員工一種爭取卓越績效的文化，為客?、 提供業績方面的量度指標和回饋信息 與獎酬制度掛鉤以達到激勵員工的作用 將機構目標下達至較低的層級，讓員工採取行動和改善 3.3 平衡計分卡的四個觀點 平衡計分卡根據財務、、。。 3.3.1 這個觀點反映公司在其他幾個觀點方面的策略性決定的成果，同時確立一些長期目標。。 3.3.2 這個觀點列出怎樣為客?創造價值，怎樣滿足客?對這種價值的需求，以及為甚麼客?會願意購買這種價值。。 3.3.3 這個觀點集中注意令到公司賺錢和客?滿意的內部業務流程。。 3.3.4 學習和發展觀點令公司能夠確保自己可以長期不斷更新，這是公司長遠生存的先決條件。。 4. 這一章會提供按部就班的指引，讓你根據前述的四個觀點來建立部門/ 組別平衡計分卡，並確保有關的績效量度指標配合公司的整體管理模式。。 4.1 1:檢視公司的抱負、使命、信念及策略方向 部門/ 組別平衡計分卡應該與公司的抱負、使命、信念及策略方向配合。。4.2 步驟 2: 檢視公司平衡計分卡 4.3 步驟 3: 制訂部門/ 組別的年度目標 部門/ 組別的目標應該與公司的目標配合，而且必須： 說明可以令到部門/ 組別取得理想成績的工作 以具體而非抽象的措詞來界定其定義 採用具有積極含義的動詞（例如「改善」等）來表達行動 與這些目標的對象管理人員的職責範圍有關 數量有限（五至七項）。 部門/ 組別有甚麼年度目標？ 財務 客? 內部業務流程 學習與發展 4.4 　步驟 4: 制訂部門/ 組別的主要績效指標 主要績效指標 最好以分數或百分比顯示，這樣較採用絕對數值提供更多有用的資料。、、。。 。 財務觀點 客?觀點 總資產 ($) 總資產/員工數目 ($) 收入/總資產 (%) 來自新產品或業務的收入 ($) 收入/員工數目 ($) 盈利/總資產 (%) 來自新產品或業務的盈利 ($) 盈利/員工數目 ($) 市值 ($) 資產淨值回報率 (%) 增值/員工數目 ($) 總資產回報率 (%) 使用資本回報率 (%) 利潤率 (%) 盈利貢獻/收入；或盈利貢獻率 (%) 盈利貢獻/員工數目 ($) 現金流量