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管理沟通实务 北京理工大学管理与经济学院 裴 蓉 管理沟通实务 组织内部的沟通 跨文化沟通 团队决策与沟通 管理沟通实务（之一） 组织内部的沟通 组织内部沟通 （1）组织沟通的渠道 （2）如何与上司沟通 （3）如何与下属沟通 （4）如何与平级沟通 正式组织与非正式组织 沟通渠道的分类 （1）正式沟通与非正式沟通 （2）单向沟通、双向沟通与多向沟通 （3）垂直沟通、平行沟通、交叉沟通 与网络沟通 沟通的位差效应 来自领导层的信息只有20％－25%被下级知道并正确理解 从下到上反馈的信息不超过10％， 平行交流的效率则可达到90％以上。 ——美国加利福尼亚洲立大学 正式沟通网络 非正式沟通网络 1、如何与上司沟通 与上司沟通的原则 上司管理风格类型分析 与上司沟通的技巧 与上司沟通的原则 积极的态度； 严格认真的工作作风； 主动沟通，不要以为上司知道一切； 开放的思想和团队精神； 服从行政级别制度、尊重上级。 与不同上司的沟通策略 与上司的上司沟通——越级沟通 目的：取得间接上司对你建议的认同； 避免直接上司给你“穿小鞋”。 需要考虑的问题： 间接上司与直接上司的背景； 直接上司不愿接受你的建议的原因； 直接上司与间接上司的关系； 直接上司对越级反映问题的态度及处理艺术 3、与上司沟通的技巧 接受任务 听取指导和改进 提出意见和汇报 其他问题 与上司同乘电梯时，说点什么？ 怎么样向上司提意见？ 做出了业绩是否要告诉老板？ 三、如何与下属沟通 领导的概念与权力构成 与下属沟通的原则 与下属沟通的技巧 授权的要点与技巧 领导模式三要素 任何一种领导环境所形成的领导模式都必须适合以下三种要素的需要： （1）?你自己，即领导者 （2）??职员；（3）??应完成的任务。 基本的领导模式 与下级的沟通原则 明确表示出尊重、关心下属的态度； 对于下属反映情况要真诚聆听，表达理解，同时表示适当的意见； 同下级一道寻求解决问题的办法； 关注下属的发展； 分配任务应明确、准确，保证下属清楚明白地工作； 尽量不要以领导的权威来完成管理； 应有宽宏的气度和适当的幽默感，能营造和谐团结积极的工作氛围。 与下级的沟通技巧 分配任务 提出指导和改进意见 听取意见和汇报 赞美下属的技巧 赞扬态度要真诚 赞扬的内容要具体 赞扬的场合要适当 适当运用间接赞扬的技巧 批评下属的技巧 以真诚的赞美开头 尊重客观事实 不要伤害下属的自尊与自信 友好地结束批评 选择适当的场所 如何授权 什么是授权 什么不是授权 是否需要授权 如何授权 请思考： 什么是授权 通过他人的努力来完成工作，是现今管理过程中常采用的基本做法。有效的授权是管理者的一项基本职责。 授权之“权”，本质上是决策的权力。 授权并不意味着放弃自己的职责。授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到预期的效果。同时你自始至终对工作的执行负有责任。 什么不是授权 授权不是参与 授权不是弃权 授权不是授责 授权不是代理职务 授权不是助理或秘书职务 授权不是分工 请根据目前你所承担的一个特定任务，问自己下列问题： 是否下属中有人能把这件事做得比你还好？ 你是否能从这位具有专长的属员那儿获得确切的帮助和益处？ 是否下属中有人在做这件事的时候比你做稍有困难，或多花少许时间，而其工作结果仍能达到可接受的水平？ 是否有人能使这件事达到满意的效果，而工资却比你低？ 如果你今天不能做这件事，那么谁能今天做？ 是否有人能从做这件事中获得好处？比如说使个人得到发展。 如果有上述问题，你就要进行授权了。 授权的不同层级 授权程度 领导保留自行处理之权力 经领导批准后，才能自行处理之权力 同领导商量后，才能自行处理之权力 可以自行处理，但应向领导汇报之权力 可完全由自己决定处理之权力 有效授权的指导（要点） 1． 寻找适当的人选。2． 先与被授权者进行磋商。3． 先行授权。4． 委派整个任务。5． 表明对结果的期望。6． 从容授权。7． 任务难易都要授权。8． 授权后应对属员予以充分信任。 授权流程简图 授权计划单 任务细节：(任务的职责范围、完成任务的关键点、特殊目的、时间要求等) 人员详细资料：（能力、兴趣和主动性水平、时间可能性、与以往培训经验有关的内容等） 培训要求：（性质、方法、时间、成本） 权力需求：（完成工作所需的对人、财、物、信息等组织资源调用的权限） 反馈方式：（反馈的方法、频率等） 主管本人的职责：（职责是什么、实现手段等） 四、平级间的沟通与合作 部门间沟通与合作的理念 沟通前的准备 沟通的目的 部门间沟通的技巧 平级之间沟通与合作的原则 部门间的沟通与合作的理念 将其他部门视为内部客户；