联想集团调研报告.pptVIP

产品策略 产品本地化优势 选择正确的产品 联想电脑自1996年以来，市场份额稳据国内市场第一。联想在电脑制造上并无比较优势，在核心技术创新上也无优势。联想电脑胜在特别针对国国人设计合适的解决方案。 傻瓜式操作：简单到按一键即可。 “联想之家”等软件包 “联想网校”进行上网启蒙 随着许多国际大公司公司在大陆纷纷投产，再加上对中国市场的深入研究，联想的本地化优势将会极大地被削弱。 联想天禧是针对中国家庭INTERNET应用的解决方案。它集功能电脑、INTERNET信息服务、INTERNET接入方式于一身。三C（computer,content,connection）融为一体。该电脑通过内置Internet帐号和独特的Internet键盘的一体设计实现了方便简单的“一键上网”功能，免去购买Internet帐号和进行网络软件设置的繁琐。该电脑通过频道热键、鼠标和数字键的组合，使Internet内容选择象电视调频、收听广播一样简单。 产品本土化策略案例 。 定价策略 ９０　　９４　９６　　９９ 糊涂定位 跟随定位 降价 抢市场 时间 产品形象 兼容机 ， 大众名牌 网络化电脑 ９４年杨元庆重组联想微机，进行了大刀阔斧的改革。 提倡建立大众名牌的品牌形象，即国人“买得起用得放心”其实质是与国外名牌比价格，即与国内品牌比质量和服务。联想电脑的价格基本上总是保持比国外品牌电脑便宜5%左右，比兼容机价高30%左右的水平。 ９６年四次大幅降价，使联想的价位处于比国外著名品牌低15%左右，比国内兼容机高15%左右的位置。， 剖析：联想大幅降价，抢夺市场 背景 行动 效果 成功要素 ２月份，所有产品降价幅度平为２０％，其中奔腾5/75电脑降价幅度达到25%， 3月份，联想又掀起了第二轮降价风潮。 原本属于电脑销售淡季的3-5月成为“旺销期”，联想共销售电脑3万多台，是去年同期的300%。 其他国内品牌长城、方正等立刻降价，几个月后，国外品牌也相继开始降价 市场份额从第三位上升为第一位（６.９％） 产品有一定知名度，市场同类产品多，可替代性强　 ９４年实行代理制后，有健全的代理网络。其大众名牌的定位和价格跟随战略取得了较大成功，拥有第三名的市场占有率。 加强内部物流管理和资金流管理，库存周转、收款周期不超过20天。 渠道现状 核心代理 ２００家 ２０００多家代理商 北京 上海　 成都 西安 深圳 沈阳 联想从９４年开始实行　完全代理制，发展了非常有力的渠道力量。经济评论家蒋白骏曾这样评价联想的渠道建设:对于过去两年联想的成功，我发现有一个过程是做得最漂亮的，那就是渠道。在中国，具有一定规模、在全国主要地区和城市建立了分支机构的电脑公司不止一家，但真正做成功的恐怕只有联想一家。 南京 广州 渠道策略的实施 　 背景 ９３年第一次没有完成 微机销售任务。主要 原因是外国品牌机的 市场进入，抢占了大部 分市场。国产电脑或者 破产，或者与国外品牌 合资，丧失自有品牌。 联想电脑面临灭亡的 危机。 　　　　开始 采用缩短给代理奖励 的兑现周期的办法，用 立即利益去拉拢代理商。 当时，业界流行的做法 是，厂商给代理的奖励 一般在一年以后兑现， 联想PC把它缩短为一 个季度，而且说到做到 。联想这种“立即利 益“的 做法吸引了 一批代理商。联想 较好的信誉也培养 了良好的合作关系。 渠道策略的基本理念 双赢战略 给代理商以更 多实惠 多层次、立体化的合作 定期举办代理商 的技术培训班 及时供货，产品 质量好，信誉佳 统一的价值取向 统一的价值链。 共同开拓市场 共同成长 “产品是立命之本，渠道是立身之本”。渠道是由产品扶持起来的，但渠道一旦建成就会反过来对产品的销售、生产和开发产生影响，这就是销售渠道的成功。 与代理商共同发展,共同成长。 开通思科网络加油站， 进行在线服务 渠道发展的多层次理念 渠道并不是停留于与代理之间简单的合作，而是向多层次、多角度的方向发展。渠道发展分为三个层次。这种多层次理念，始终贯穿于联想科技自身的渠道建设。。 １＋１1 1+1=1 １＋１1 产品层次的合作 服务层次的合作 管理及企业文化层次 代理双方现在已不是简单的市场利益与市场合作的关系，而是一种在共同的企业管理与 企业文化的氛围之中，统一开拓市场、统一制订长期发展战略、共同成长的关系。这种“合力”加强了双方的发展速度，形成一种大于双方原有发展速度的成长模式。同时在这种模式下，双方利益关系已发展成为了一个责任关系，双方对于整个市场，甚至整个行业的健康成长均负有一种不可推卸的责任感与使命感。 代理商因为联想的优秀产品质量而与联想交上朋友，双方形成长期的合作伙伴关系。联想支持分销商的市场开发，如店面装修，提供多种服务支持等。此时双