中华讲师网-芦岩：经理人管理技能与领导力提升.ppt

1）有效授权三步曲 任务指示 进度监控 成果评估 2）有效授权的步骤 解释工作的目标、内容和范围 说明工作的重要性、期望的结果和完成期限 与被授权者共同探讨，就工作计划和步骤达成共识 提出跟进的方法及检讨的日期 授予适当的权限（资源调配、决策……） 监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈 如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通。 完成工作后，验收、评估并反馈。 3）跟踪和信息收集方法 非正式跟踪方式 走动式管理 开放式办公 工作间歇的沟通 非正式会议 工作记录法 他人反馈法 4）督导的要点 维持界限，与细节保持距离，掌握全局 除非绝对需要，请不要干预，即使介入，须尽早退出 尽早从严密控制转向放手 鼓励被授权者自我管理，提出自己解决问题的方法 不要明说，或暗示你怀疑他的能力 不要擅自收回任务，如果不得不收回，立即寻找新对象 不要把资历看得高于能力 如果结果偏离原先的期望，分析问题并指导 目标管理 建立标准 绩效辅导 绩 效 管 理 优秀经理人的基本要求之三： 薪酬管理 人力资源开发与管理 人力资源规划 人员选拔评价 企业发展战略 业务流程设计 组织架构设计 岗位说明 岗位评价 目标管理 年度计划 绩效管理 绩效管理的位置 目标管理是传统管理方式的变革，传统管理方式更多的来自于军队、社会，而目标管理则是几百年市场经济的结晶，她的核心是相信、并激发每个人的潜力，提高业绩，自我管理。 人既是经济人，又是社会人，真正能够激发一个人更大力量的是精神，是理念－－使命、愿景、价值观的认同，即战略核心（士为知己者死）。每个人的内心都期望伟大。 目标管理既是一种工具、手段，也是一种理念，它要求企业首先要有明确的理念,系统的目标和运作体系---战略。 目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设 定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。 3.1 认识真实的目标管理 工作计划是将公司使命和愿景转化成具体的业绩目标，从而使企业的各个战略单元、部门、岗位的工作都有可以测度的目标。  3.1.2 目标的来源与打造中层执行能力 企业战略 年度规划 月计划 逐 步 细 化 深 入 企业 战略单元、部门/月 岗位的月/周 行动 业务/职能战略 1）均衡的目标管理 目标管理是将行动与战略连接起来的直接工具；科学发展观 一般讲，部门目标体系已与公司达成共识，管理层再结合各岗位职责，层层进行分解管理； 财务目标 客户目标 流程目标 能力目标 结果性目标 过程性目标 当期目标 可持续发展目标 可获利的成长 提升竞争能力 增加营业收入 某流行服饰连锁店案例 财务层面 形象塑造 品牌形象 品牌领导 主题流程 战略认知 员工能力 信息基础构架 目标整合 目标体系勾勒出创造价值的流程与因果关系，以及无形资产在其中的关键性角色。 合适的产品 时尚设计 品质与裁剪 价格 货色齐全 购物体验 完备供货 购物体验 时尚领导 主题流程 货源与配销 主题流程 购物体验 主题流程 客户层面 流程层面 能力层面 能力层面 目标 量度 指标 行动方案 为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？ 流程层面 目标 量度 指标 行动方案 为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？ 客户层面 目标 量度 指标 行动方案 为了达成愿景，我们对客户应如何表现？ 战略与愿景 财务层面 目标 量度 指标 行动方案 为了财务成功，我们对股东应如何表现？ 环环相扣 层层分解 使命 我们为何存在--- 核心价值 我们相信------ 愿景 我们想成为--- 战略 我们的谋略规划---- 均衡目标管理 执行与聚焦---- 单元、部门 我们必须做------ 个人或团队目标 我必须做---- 绩效目标 满意的股东 愉悦的客户 有效率的流程 士气高昂且训练有素的工作团队 企业将希望转化为成果的逻辑 2） 例：某著名石油企业（1） 财务层面 销售收入增长策略 生产力提升策略 开发非油类产 品的营收来源 通过优良品牌 形象提升客户 利润贡献率 维持在行业内 的成本优势 现有资产的 最佳利用 非油类产品 的营收及毛利 高级品的销 售比率 与同行相比 的单位支出 （美分/加仑） 现金流 提升投资资本回报率至12% 财务方面 客户层面 内部流程层面 成长与学习层