06供应链管理(SCM)（台湾讲师课件.ppt

第六章 策略聯盟Strategic Alliances 個案研討：金百利克拉克如何保管顧 客好市多的尿布 6.1 簡介 6.2 策略聯盟的基本架構 6.3 第三方物流 6.4 零售商與供應商之夥伴關係(RSP) 6.5 配銷商整合(DI) 6.1 簡介 一個企業若是所有商業功能都要自己做，並不見得是最有效的方法。一個公司常常會發現，使用其他公司的特殊資源和技術知識來執行這些功能比公司自己做的成效更為顯著。 經常是供應鏈的位置、資源以及專業人員的組合，決定了在供應鏈中執行一特定功能的最適當公司，必須透過一些步驟來決定某一功能確實是由最適合的公司執行。 6.1 簡介 一個公司要確保與物流相關企業功能之達 成方法： 內部活動(internal activties) 收購(acquisition) 一般性交易活動(arm’s-length transaction) 策略聯盟(strategic alliance) 6.2 策略聯盟的基本架構 策略聯盟的定義： 二家或以上公司之間風險與報酬互相共享，屬於多方面、目標導向以及長期的一種夥伴關係。 策略聯盟通常可對聯盟的雙方帶來長期的策略利益，共同目標將促使雙方投入比一般性交易活動更多的資源。 6.2 策略聯盟的基本架構 為了決定對公司最適當的策略聯盟，思考以下將 面對之議題： 加值於產品 改善市場獲取能力 強化營運能力 增加技術上的優勢 強化策略性的成長 加強組織的技能 建立財務上的優勢 6.2 策略聯盟的基本架構 策略聯盟的可能缺點： 核心優勢之削減 與競爭者之差異減弱 6.3 第三方物流Third-Parity Logistics 將公司部分或全部物流職責外包給第三方物流（Third-party-Logistics, 簡稱3PL）已變得越來越普遍。 3PL產業最初開始於1980年代，在1999年已經是一個具有454.8億美元產值的產業，在2000年以24%的成長率成長至564億美元，2001年並成長7.4%至606億美元 6.3.1 什麼是3PL（第三方物流） 3PL簡單的說，是透過一家外部公司來執行公司的物料管理或產品配銷的部分或全部功能。3PL的關係比傳統的物流供應商關係來的複雜──他們是真正的策略聯盟。 雖然許多公司早已透過使用外部公司來提供特殊的服務，如：貨車運輸以及倉儲；而這種關係有兩種典型的特色：它們是以交易為基礎的，而且受僱的公司往往只具有特定的單一功能。 現代的3PL往往涉及長期的承諾以及多種功能或程序管理。 3PL提供者是形形色色的，從只有幾百萬美元收入的小公司到數十億美元的大公司都有。大部分的3PL公司能夠管理供應鏈的許多步驟。 6.3.2 第三方物流的優、缺點 優點： 專注於核心力量 使用3PL提供者最常被提及的好處是它能使一個公司專注於本身的核心力。 提供技術上的彈性 使用3PL提供者的另一個重要優點是可滿足不斷被要求的技術彈性。 提供其他的彈性 3PL也可能對一個公司提供更大的彈性。例如在地理位置上的彈性。 6.3.2 第三方物流的優、缺點 缺點： 控制權的喪失 這在外向物流服務上又特別明顯，3PL公司的員工可能會與3PL僱用公司的顧客互動。許多第三方物流公司花了許多精力在探討這個課題。這些努力包括在卡車的側邊塗上僱用公司的名稱、3PL公司員工穿著僱用公司的制服，以及提供與每位顧客互動的詳細報告。 假如物流是一個公司的核心競爭力，那麼將這些活動外包給做的比自己差的公司是無意義的。例如：Wal-Mart建立並管理自己的配銷中心，而Caterpillar自行營運自己的零件供應作業。 6.3.3 3PL的議題及要求 3PL契約通常是一個主要且複雜的商業決 策，在決定正式進入3PL的合約關係前， 還存在許多其他重要的考量。 知道自己的成本 3PL的顧客導向 第三方物流的專業化 自有資產的3PL相對於非自有資產3PL 6.3.4 3PL執行議題 任何3PL聯盟剛開始到六個月到一年的期間是最困難也是最關鍵的時刻。雙方必須明白這是一個互利並且風險與報酬共丹的第三方聯盟。參與者必須認定對方為夥伴─即沒有任何一位成員可以採取一種「交易價格」的心態。 6.3.4 3PL執行議題 有效的溝通 系統上可溝通 3PL提供者與他的服務提供者必須尊重雇主提供給他們的資料的隱密性，不使其公開。 特殊的績效評估方式必須要雙方都同意 應討論關於轉包商所需具備的特殊準則 應在簽約前考慮仲裁議題 解約條款應被協議納入合約中 應討論確保績效目標達成之方法 6.4 零售商與供應商之夥伴關係Retailer-Supplier Partnerships (RSP) 零售商與其供應商形成策略聯盟正遍佈於許多產業中。 當毛利逐漸下滑