07 战略性计划和计划实施.ppt

主要内容 第一节 战略愿景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略性计划选择 第四节 计划的组织实施 第一节 战略愿景和使命陈述 一、核心价值观（core values） 二、核心目标（ core purpose） 三、 10~30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标 （10-to-30 year BHAG） 四、生动逼真的描述（vivid description） 第二节 战略环境分析 一、外部一般环境 ※政治环境 ※社会文化环境 ※经济环境 ※技术环境 ※自然环境 二、行业环境 1.现有企业间的竞争研究 2.入侵者的研究 3.替代品生产商研究 4.买方的讨价还价能力研究 5.供应商的讨价还价能力研究 三、竞争对手 竞争对手可以从以下的群体中识别出来： 1.不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的企业； 2.进入本行业可以产生明显的协同效应（synergy）的企业； 3.由其战略实施而自然进入本行业的企业； 4.那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。 竞争对手分析必须回答： 在行业中，我们与谁展开竞争以及我们应采取何种行动？竞争对手的战略行动意味着什么及我们如何对付？我们应该规避那些领域，因为这些领域中的竞争对手将采取情绪化的和拼死的行动？ 四、企业自身企业的各种价值活动分为两类，基本活动（primary activities）和辅助活（support activities） 五、顾客（目标市场） 第三节 战略性计划选择 一、基本战略姿态 二、企业核心能力与成长战略 一项能力能否成为企业的狠心能力必须通过五项检验： 1.不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。 2.不是物理性资产。 3.用户价值。 4.独特性。 5.延展性。 三、防御性战略常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。 第四节 计划的组织实施 一、目标管理 （一）目标管理基本思想 1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。 2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制。而不是由他的上级来指挥和控制。 5.企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。 （二）目标的性质 1.目标的层次性 2.目标网络 3.目标的多样性 4.目标的可考核性 5.目标的可接受性 6.目标的挑战性 7.伴随信息反馈性 （三）目标管理的过程 1.制定目标 2.明确组织的作用 3.执行目标 4.评价成果 5.实行奖惩 6.制定新目标开始新的目标管理循环 （二）网络图 （三）网络计划技术的评价 10~30年的宏伟的、 大胆的、冒险的目标 核心意识形态 远大的愿景 核心价值观 核心目标 愿景和使命陈述 生动逼真的描述 潜在入侵者 供应商 买方 替代品生产商 行业竞争对手 现有企业间竞争 新潜入者的威胁 买方的讨价还价能力 图： 驱动行业竞争的五种力量 供方的讨价还价能力 替代产品或替代服务的威胁 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 内部后勤 生产作业 外部后勤 市场营销 和销售 服 务 利润 利润 辅 助 活 动 基本活动 图： 企业价值链：基本活动及辅助活动 总体市场分析 1.市场容量分析 2.市场交易便利 程度分析 市场细分 3.确定细分变量 并细分市场 4.细分结果描述 目标市场确定 5.评价各细分市场 6.选择目标市场 产品定位 7.为各细分市场确 定可能的定位概念 8.产品定位选择 图： 目标市场研究 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商 企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求 企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其他细分市场服务 成本领先 （overall cost leadership） 特色优势 （differentiation） 目标集聚 （cost-or-differentiation-focus ） 基本战略 （generic strategy） 定义 战略 分类 企业通过改进或改变产品或服务而提高销售 产品开发 （product development） 企业将现有产品或服