管理干部如何分析与解决问题.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * C.型态：依照标准的型态可分为： 一.料号标准：为简化管理工作，订定所有材料的 编号系统，可达到下列功能： 1.减少事务性的作业，节省工时。 2.使设计工作简化。 二.规格标准：统一各种规格，减少各项材料的种 类，使材料具有替换性 三.品质标准：为符合客户需求或法规要求所订知 的产品品质标准 四.文件标准：为便利各类文件的管理，统一订定标准 的管理模式 1.程序文件 2.系统文件 3.作业文件 五.其它：除上述四种型态外，如：安全标准、互换性 标准、供应商选择标准 D.时效性或强制性： 1.依据法令而强制要求使用者，如契约内容，对 签订双方而言，则属强制标准。 2.技术规章：依据相关法令而有遵守之义务者。 3.暂定标准：在正式标准发布使用前，于产品试 作阶段或以试验或预备为目的之暂行性标准。 4.原有之标准不适用时，或于某特定时段所制定 者。 标准化的重要性 1.是一切管理活动的基础，有标准才能营运 Ｐ.Ｄ.Ｃ. Ａ。 2.责任与权限得以明确化。 3.使全公司人员彻底了解上级经营方针。 4.个人技术转换为公司技术。 5.使公司各项业务有效营运，达到合理化、效率 化。 6.使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问 题显在化。 ~THE END~ THANKS FOR YOUR ATTEND * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 74% 柏拉图范例 N=67 2004年 原因分析 WORKSHOP 4 主题─制作柏拉图 讨论时间─小组讨论10分钟 发表时间─各组分享1分钟 原因分析 十、改善的思考步骤（Q.C.STORY） 改善题目的选定 目标值的设定 现状把握 把握因果关系 要因调查分析 改善对策的提出与检讨 改善案之实施 效果确认 标准化 日常之管理 ．整理改善报告书 ．反省并订定未来新方向 改善的意义 （一）何谓改善 即改为更良善 （二）改善的领域 1.水准的维持 2.水准的提升 A.改善：小步伐、阶段式、持续式的进步 B.创新：大跃进、间断式的进步 改革、改善及维持 改 革 改 善 维 持 改革 无中生有，订定公司未来方针 改善 改变目前作法，使更完善 维持 依照目前作法，使稳定 维持 维持 维持 改革 改善 改善的思维 （一）改善先从观念改变 1.改善最大的阻碍不在于技术面，在 于人际面－－人的想法－观念 2.必须突破传统过去的习惯、经验的束缚 改善的主要观念 1.改善与管理－－强调以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。 2.过程与结果－－着重“过程为导向”的思考模式。 3.遵循维持与改善的循环－－PDCA。 4.质量第一－－勿屈就交期和降低成本的压力，对品质妥协让步。 5.用数据说话－－收集及分析相关资料，以确定问题的真相。 6.下一制程就是顾客－－真正良好质量保证体系企业内的每一个人，都能认同及实践此一信念。 改善的要点 （一）全公司每个人都必须参与 （二）以课题为导向，以小团队活动来进行 （三）从现状作业改善做起，持续性、小成本、 小步伐地往上提升，形成大进步 （四）用自己的智慧、创意来改善 （五）要用新的生产思想观念来改善 对策拟定/决策分析 对策拟定 －主要利用如脑力激荡法来产生可能的解决方案，思考的目的在于尽量追求方案的数量 决策分析 －决策分析是要从目标点出发，找出最能完成此一事项的选择方案 －主要利用决策矩阵法，运用衡量标准对各种可行方案做比较，并对最可能衡量标准加上权重以利加速建立理性的选择。 －最后针对选定的决策，评估是否有负面影响做成风险评估。宁可选择不十分理想，但风险小的方案，避免去选择接近理想，却具有危机的方案 对策拟定/决策分析 系统图 何谓系统图 为达成某种目的，而透过目的→