管理沙龙-绩效管理的循环系统.pptx

绩效管理的循环系统 重药贝瑞 管理沙龙 石灵 2016年5月 员工绩效目标设定与回顾 课程目标 在结束这次课程的培训后，您应能够： 更深入了解绩效管理 知晓为员工设定工作目标及能力要求 掌握目标设定的技能 运用绩效管理系统评估员工绩效 提高绩效沟通的效率 员工绩效目标设定与回顾 主要内容 绩效管理的基本概念 绩效管理循环系统的环节介绍 绩效管理的基本概念 员工绩效目标设定与回顾 绩效管理是怎样有效运作的？ 来自美世美国的一项调查表明，只有34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的 在那些认为绩效管理不成功的企业里，将以下两个原因排在首位： 高管成员没有充分的参与 绩效指标的选择和考核不能有效的甄别优秀的绩效 员工绩效目标设定与回顾 绩效管理的定义 员工绩效目标设定与回顾 绩效管理 与 绩效考核 的区别 从以前的绩效考核 到今天的绩效管理 注重过去 绩效=对个人的整体感觉、 评个人判断去衡量 填写大量表格 人力资源为主 点状的、静态的 单项由上到下 用于分配奖金和利润 重视未来 绩效=附加价值（结果+行为）、以结果去衡量 与企业目标相结合 直线经理为主 持续循环的管理、动态的 强调员工参与 关注员工的个人发展 绩效管理循环的环节介绍 绩效管理是一个完整的闭环，需要所有员工在各个环节都充分参与 分指标目标值 跟踪和报告结果 财务 客户 内部流程 学习成长 第一步、绩效计划--绩效目标的设定 分指标目标值 跟踪和报告结果 财务 客户 内部流程 学习成长 基本可接受 基本目标 SMART目标 较高质量目标 高质量目标 五个目标层级的定义 分指标目标值 跟踪和报告结果 财务 客户 内部流程 学习成长 目标层级 定义 L1：Compliance 第一层：基本目标 目标仅与岗位职责或日常工作相关； 几乎没有与上级指标关联或得到上级认可 L2:Moderately Acceptable 第二层：基本可接受 目标能够突出部门工作重点和岗位工作重心； 与上级进行沟通并得到初步认可 L3:SMART Goals 第二层：SMART 目标 符合SMART原则（具体、可量化的、可达到的、相关联的、有时间限制的） 目标能够准确反映部门和个人工作重心 目标有行动计划 与上级进行过充分沟通，并得到正式认可 L4:Moderate Quality 第四层：较高质量 目标 为每个目标均设定三个（或五个）不同层级的目标值 --挑战目标（高） --达标（中） --必达目标（低） L5:High Quality 第四层：高质量 目标 在符合以上条件的基础上同时考虑部门的协同效应，目标对各部门而已应是具有共同的挑战性的。 在公司上、下横向之间，共同形成绩效承诺，并切实承担各自责任。 一个物业经理的绩效指标 分指标目标值 跟踪和报告结果 财务 客户 内部流程 学习成长 目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。 指标名称 KPI指标描述 KPI指标描述 网站建设 内外网平台建设，负责对公司新闻稿件的更新和发布，为企业建立良好的品牌形象。 内外网平台建设，实时对公司新闻稿件的更新和发布。稿件要求鲜明体现公司时事发展、管理要求、先进人物事迹，为公司建立积极，正面的品牌形象。 一个企划经理的绩效指标 从部门到个人目标的开发与分解的基本原则 分指标目标值 跟踪和报告结果 财务 客户 内部流程 学习成长 确保领先性与滞后性指标间的平衡 平衡积分卡(财务、客户、流程、学习成长) 领先性指标：体现未来绩效的驱动因素，以及公司是否正在从事确保未来成功的工作（如：准时交付、流程周期、质量、产品开发周期、质量的改善等） 滞后性指标：体现过去绩效的结果，以及告示相应的积分（如：利润回报率、市场份额等） 关键绩效衡量指标需要有先后次序并限定数量 考虑新的指标与旧的指标间的比较 第一步、绩效计划--绩效计划面谈 分指标目标值 跟踪和报告结果 财务 客户 内部流程 学习成长 第二步、绩效辅导--绩效辅导的技巧 分指标目标值 跟踪和报告结果 财务 客户 内部流程 学习成长 BEST反馈模式 分指标目标值 跟踪和报告结果 财务 客户 内部流程 学习成长 Behavior description 行为描述 Express feelings