1咨询式培训绩效.ppt

时间安排： 第一天：9：00-17：00 基本理论，绩效素质模型实操，职业化实操，企业目标实操 第二天：9：00-17：00 企业目标实操，指标库建立实操，品行指标实操，团队内部绩效考核实操，不可抗力指标实操，定性指标考核实操，绩效管理会议，绩效考核与薪酬的关系 绩效管理 目的：1、实现企业的目标 2、促进员工进步与成长 3、达成持续性发展的基础 不正确的思想： 1、为发奖金，工资 2、淘汰员工或为晋升找借口 3、跟风政策 良好的绩效管理系统务必具备的条件 良好的积极主动性的工作氛围（员工职业化） 弹性的薪酬体系（员工素质模型） 可行性的工作竞争机会与晋升机会（目标责任制） 自上而下的承担系统（指标库建立与考核系统建立） 管理者利益与实力相吻合（绩效管理责任制） 以员工价值、能力、业绩、品行为评价基础，没有办公室政治因素与指派因素（具体考核体系） 人人平等（绩效应用） 绩效机制是企业最为重要机制的一环但不是独立存在企业管理机制之外的 硬机制： 1、员工任用机制 2、绩效管理机制 3、薪酬福利机制 4、所有权机制 软机制： 1、文化机制 2、创新机制 3、激励机制 无数企业在机制中迷失自我 重新审视“按劳分配、多劳多得” 从体力到脑力劳动发现，收入高的人不是勤奋的人，而是工作价值量高的人，就是单位时间创造价值的人 效率≠效能 按价值分配 无数企业死到了以人为本上 欠资格上岗（很多企业没有觉察） 胜任力 企业发展过快造成的原因 四无员工 以我为本 低能高态度：培训 高能低态度：辞退 高能高态度：重用 低能低态度：失业 无数企业死在木桶理论上 从无数企业死在木桶理论上，谈中国企业的发展时期 成立期 风暴期 断奶期 定位期 表现期 品牌期 很多企业亏损在无剩余价值上 企业不是在外界的经营上死去，而是死在沉重的内耗上 收入与付出的不成比例 员工需要的是 个人使命感 个人规划书 个人学习力 个人影响力 员工他走了，原因是什么 1、企业发展前景 2、薪酬不合理 3、与上级关系冲突 4、绩效不公平 5、归宿感 6、身体与创业的原因 一个理论： 理论基础 昆虫理论：蜜蜂与蚂蚁 理论论点：劳动量不等于价值量 工作时间不等于工作价值 回报小于贡献 工作责任压力与工作价值决定重要性 关键性人才：决定3-5年企业发展的人才 生存源头人才：决定企业利润状态的人才 不可替代人才：市场上缺少的人才 三种人才的用人办法 人性规律 人的特性： 贪婪性 懒惰性 好色性 忠诚的原因 神秘的、强大的、必需的 痛苦来源于三个方面： 比较之中 欲望不能满足 自我改变（舒适地带） 人性规律 人性资本 托福 天份 技能 工作动力 生存的 愿望的 兴趣的 一、上级利益问题 很多企业绩效考核不公平，是因为考核者的考核行为与考核者的薪酬没有任何的关系，导致了考核者认为做这项工作没有任何意义。 下级的考核项与上级的考核项没有直接的关系，也会让上级失去兴趣 上级与下级的工作关系除了管理关系外，还存在另外关系，比如营销经理的工资与营销经理的业务比重很大的话，营销经理是不会关心下级的。 没有把绩效管理技能及质量当成一种考核 二、负责人的考核指标与目标设定 负责人的考核指标是绩效系统的关键，也是造成不公平的根本所在。 对中层管理者的考评不是由负责人完成的，而是委托给别人考评的，比如HR部 对负责人的考核是全局的关键，对负责人不少于十个以上的指标进行考核，才会全盘运行。如果企业负责人只对别人考核，而自己没有被考核的话，则树立了一个不好的榜样 对负责人设定的目标过于单一，造成了管理职能部门的考核无标准 三、高级管理者的上岗资格与绩效关系 很多企业管理者只愿意考核别人，是因为自己的任职资格本身存在问题 如果采用先进的绩效系统，再采用合理的淘汰制，可能最先被淘汰的管理者 所以管理者可能成为绩效改革的最大阻力人，或把绩效管理变色，也可能让自己放到考核之外 管理者的任职不是用绩效来衡量的，而是由其它的标准，那么想创造良好的绩效系统是不可能的 四、技能与对绩效管理的理解 很多管理者对绩效管理不感兴趣，是因为他们没有真正拥有这项技能或对绩效认知上有误差 管理者没会这样技能，是因为平时的培训工作与学习工作没有做到位 绩效是对业绩的评价的过程 一个管理人员40%时间要用来做各式各样的考核工作，做不好考核工作的管理者，是不称职的 五、游戏规则制订全面与否 一个优秀的绩效系统规则，是需要要有四