管理就是走流程.ppt

权力下放，调动员工积极性和创造性 1、量化标准，将事务变繁为简 阶段一：明确 阶段三：精确 阶段二：准确 制定工作流程的6要素图 （1）考察流程责任人是否合格 （2）进行管理业务分析 （3）符合现行法律法规的要求 2、流程的目标：明确清晰，有的放矢 （1）认真把握业务环节 （2）明确业务流程的主业务 （3）梳理业务流程的枝业务 （4）抓住业务中的关键问题 Who 产 出 Document What Where When Decision 决议、结果 起点 终点 流程分析要点图 Who：谁？部门？ 角色？岗位？ What：什么事情？ Where：在哪里做的？ Document：产生这份文档的 名字 Decision：决策 3、流程的形式：图文并茂，层次清晰 （1）把握流程岗位的责任分类和流程活动的先后顺序 （2）流程图要分级 （3）使用图表 （4）采用不同的表现方式 （5）利用制作工具：Office Visio 系统 4、流程的导向：注重结果，做好过程 有这样一则故事：一座寺庙内，有一个敲钟的小和尚，他的任务就是每天按时按点敲钟，小和尚也很卖力，一到点，响亮的钟声就响彻整个寺庙内外。不到半年的时间，他就觉得无聊至极，但还是一直坚持着，正是应了那句老话“做一天和尚撞一天钟”。 有一天，师傅忽然把他调到后院去劈柴挑水，这份新工作要比敲钟劳累得多。小和尚一脸不解地去质问师傅：“难道我撞钟不准时、不响亮吗？” 老师傅一字一板地说：“钟声是要唤醒沉迷的众生，而你的钟声只是唤醒了沉睡的同伴，这能算作圆满吗？” 小和尚摸摸脑袋，似懂非懂。 师傅的言外之意是“虽然你敲的很准时、很响亮，但只是应付差事，因此钟声空乏、疲软、没有感召力”。 （1）营造“结果为导向”的工作氛围 （2）打造“执行至上”的团队精神 5、流程的设置：环环相扣，有枝有叶 （1）明确你要梳理的业务流程的范围 （2）先从顶层的业务流程分解开始，由粗至细 ①首先界定主项业务范围内的全局性，以及该范围内的关键节点 ②分析分解业务应该包含在哪个关键节点 ③顶层流程图分解出来的关键节点未必都会细化分解下去，生成二级以及三 级的流程图。 （3）不断优化流程 （1）简化流程，减少不必要的环节 （2）只按流程做事，不按命令做事 （3）执行人就是直接负责人，领导不要过多干预 6、流程的效果：简单高效，落到实处 第三章 优化流程 为什么明明有流程，工作依然低效？ 为什么管理者整天处于“急”、“忙”、“累”的状态？ 答案只有一个：糟糕的企业流程！ 1、撤销没必要程序，减少成本浪费 （1）企业高层管理者要支持流程精简工作 （2）让流程说话，而不是让领导者“发话” （3）企业负责人必须积极参与流程管理 2、优化岗位职能，让员工做事有章可循 症状 表现 身躯肥胖 企业机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；企业内部壁垒严重，部门间协同松散，信息传递较慢或信息传递失真失效；企业制度繁琐，职责不明，扯皮增多，办事程序复杂，官僚气息十足 行动无力 重大决策不能得到有效执行，或实施不力，达不到预期效果； 领导者陷于具体的日常业务中，企业缺乏有效的中长期计划 举步维艰 员工不计成本，不讲实效导致成本居高不下，效益下滑；企业生产与市场严重脱节，畅销的供不上，滞销的大积压，技术创新不足；不注重客户关系管理，客户对企业产生信任危机 缺乏激情 企业从上到下看不到危机，沉浸在泡沫式的繁荣之中。以往创办、领导企业的“元老”、“长老”们，仍然在公司内部拥有巨大的势力，阻挡了持不同意见者的生存发展；不重视培养人才，企业各个层面出现后备人才“短缺”的现象，人才流失现象严重 3、完善信息通道，实现信息的集成与共享 （1）系统管理，存取便捷 （3）分散搜集，集中使用 （2）优化渠道，就近处理 4、规范考核与奖惩，增强执行内驱力 （1）要明确岗位职责、工作目标，有针对性地 开展考核 （2）要充分利用考核结果，及时与责任人沟通 （3）明确绩效考核的算法 （4）有奖有惩，奖惩分明 流程节点执行过程中容易出现的问题 生产运作阶段主要工作流程图 （1）有利于建立正常的流程管理秩序 （2）有效提高管理者素质和员工工作水平 （3）将管理者从日常繁杂工作中解脱出来 ①全员参与流程和标准的指定 ②保持流程和标准的持续优化 ③企业管理者带头遵守“规则” 2、树立流程思路，环节衔接畅通 3、全