2011公开课——有效的招聘测评技术.ppt

1.招聘必须支撑企业战略 a)如何将企业战略融入招聘过程 b)人才规划的核心要素 c)招聘策略的主要内容及要点 一、卓越管理者的选人之道 招聘现状分析 规划性缺陷，能够按照招聘计划执行的不足三分之一； 科学性不足，基于主观经验的招聘方式占据了首要位置； 专业性差距，招聘形式单一，招聘需求把握不准。 原因分析 企业自身原因 全社会人力资源发展现状 一、卓越管理者的选人之道 卓越管理者在招聘中的责任和主要工作 招聘计划要具有前瞻性： 招聘需要制定长远的计划。合理地将内、外部招聘相结合，平时做好人才储备。 清楚地了解各工作岗位所需的能力： 优秀的业绩表现是适合本岗位的工作者其能力和潜能创造的！ 不断优化和调整现有招聘流程： 不同测评手段相结合，全方位、客观地对求职者做出评价！ 对自身的人力资源体系进行梳理： 运用科学理念，建立关键岗位的胜任特征模型，在客观用人、理性用人上多下功夫！ 胜任特征的概念 McClelland在1973年给出的定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。 McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。 美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了 一个较完整的定义： 即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化） 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深 层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我 概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特 征。” 员工素质与胜任力的区别 假设：个人的素质为A， 岗位工作要求为B， 组织环境为C， 那么：岗位胜任力就是A、B、C 三部分的交集D。 A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做； B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么； C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等； D.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。  胜任力模型的构建 人们从来都对成功情有独钟，常常试图从成功者身上发掘出可复制的致胜法宝。胜任力模型似乎就能满足这样的需求。 胜任力模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同。 胜任力模型构建的步骤 准备：确定关键绩效领域、选择样本和分组 收集数据：用BEI或其他方法 数据分析:对所收集的数据进行分析和编码 建立模型及验证：对某岗位的胜任力要素按照序列和层级进行结构化组合，并对模型进行验证 胜任力模型构建的流程和方法 测评与胜任力模型的关系 胜任力模型是企业制定用人的标准，测评是按照标准“识人”的方法。两者结合才能做到“知人善任”是企业人力资源管理完整解决方案 胜任力模型必须与测评对接才能发挥其功效 测评必须依据一定的标准才能做到科学“识人” 测评和胜任力模型是企业科学人才管理的两个密不可分 重要环节、工具和方法 胜任力模型的应用过程也就是以胜任力模型为核心的对 各项胜任力进行评价的过程 什么是胜任力测评 胜任力测评是指以岗位胜任力为对象，按照岗位所在序列 的特定标准，采用科学的原理和方法，确定促使各类从业人 员产生高绩效的关键指标，并依据此标准对员工在履行岗位 工作职责和岗位绩效目标实现过程中所表现出来的胜任力要 素进行测量和评定，以使员工具备的核心胜任力符合企业发 展战略要求的过程 胜任力测评实质上是一种更科学、合理的人才测评方法 心理测验（职业兴趣测试） 恭喜你！你获得了一次免费度假游的机会，有机会去下列六个岛屿中的一个。唯一的要求是你必须要在这个岛上呆满至少半年的时间。请不要考虑其他因素，仅凭自己的兴趣按一、二、三的顺序挑出你最想前往的3个岛屿。 实用型人(doer)的特点 喜欢具体的任务 缺乏社会交往能力 机械能力强 喜欢动手 做体力工作 技术性行业工作人员 工程师, 网管 研究型人（thinker）的特点 任务取向 独立的 分析的 有智慧的 抽象的 计算机程序员 科学领域工作人员 艺术型人(creator)的特点 自我表达 有想象力 内省 追求美感价值 创造性的 感觉寻求 编辑、作家 工艺美术工作者 社会型人(helper)的特点 社会相互作用 对人感