中级财务管理第一章.ppt

* 五、公司财务目标（2） 利润最大化 缺陷：没有考虑利润取得的时间 有考虑利润取得和承担风险大小的关系 容易产生短期行为 容易被操纵 没有考虑股利政策的影响 没有考虑利润与投入资本额的关系 每股收益最大化（EPS） 缺陷：仅克服了利润最大化的最后一个缺陷 * 五、公司财务目标（3） 公司财富最大化 VS 股东财富最大化 V=B+S 在完美市场条件下，股东财务最大化意味着：由于资本市场的存在，任何偏离股东财富最大化的财务行为必然导致股价下跌； 不完美市场中。。。 * 五、公司财务目标（4） 股东财富最大化 含义：股东未来现金流量的现值最大 上市公司一般用股票总市场价值最大化表示； 非上市公司用所有者权益价值最大化表示 缺陷： 股价波动与公司财务状况的实际变动不一定相一致市场非理性） 未来现金流量及贴现率的估计也有一定的主观性 * 六、代理问题与公司财务目标 不完美市场中，代理问题的出现 股东与经营者 股东与债权人 债券人确定贷款因素：公司现有资产的风险程度； 对新增资产风险的预期； 现有的资本结构； 对将来资本结构的预期 所以，如果股东改变资产风险状况或改变资本结构。。 股东内部：大股东与小股东 如何解决？ 案例一：雷士照明股东当前利益与长远价值的冲突 2005年，广东惠州雷士光电科技有限公司的股权结构发生了重大变更，由原来的三位创始人股东，变更为只保留一个创始人股东。公司的三位创始人股东中出任总经理的吴长江坚持认为应该将企业取得的利益用于扩大再生产，以提高企业的持续发展能力，实现长期利益的最大化。而另两位股东——胡永红和杜刚则认为应按持股比例分红，使股东实现当前利益。由此产生的激烈争执，导致吴长江被迫离职，并不得不出让其1/3股份。 * 案例一：雷士照明股东当前利益与长远价值的冲突 然后三天后，事情出人意料地发生了戏剧性变化。分布在各地与公司有业务关系的200多位供应商、分销商自发云集雷士光电总部，强烈要求吴长江重新任职，并声称吴不能复职的话就与该公司断绝业务联系。形势由此完全逆转。股权收购、总经理变更的风波最终以吴长江重新执掌公司管理权，另两位股东出让其2/3股份并退出公司而告终。 * 案例一：雷士照明股东当前利益与长远价值的冲突 创始股东之间发生冲突的原因 公司发展初期，三位创始人股东作为管理层的核心成员，很明显以公司的长远发展为目标，都注重对公司持续增长能力的投资：体现在“品牌先行”策略，在照明业首创了“品牌专营+大区域营运中心”的营销模式；加大研发投入，每年研发支出占公司总支出20%左右。 当公司发展到一定规模时，高额营业利润使创始人取得投资收益成为可能，于是在继续投资还是加大投入上产生分歧。 本质上这种冲突是：股东当前利益最大化还是企业长期利益最大化。 * 案例一：雷士照明股东当前利益与长远价值的冲突 利益相关者共同干预下的股权变更 供应商和分销商实质上关注的是企业能否持续稳定发展并与它们保持以往稳定的业务关系。可以说，企业长期价值包括供应商与分销商在内的利益相关者的长远价值最大化。 * 值得思考的问题 雷士光电股权变更事件反映出一个由少数控制权大股东拥有的公司因为如何支配企业资源而发生的分歧。 值得思考的问题： 如何处理所有权和经营权关系问题； 如何协调控制股东与供应商和客户等利益相关者之间的利益关系问题； 重要利益相关者对公司控制权的影响； 如何确定公司财务目标 * 案例二 黄光裕的总规模领先战略错了吗？市场与利润 黄光裕基本战略：快速扩张。 黄光裕主政时期，一直奉行的是高速扩张，迅速做大，等规模大到完全压制竞争对手时，再提升经营效率。 陈晓基本战略：以单店利润提升为目标。 关闭不盈利企业。“开店半年内没有赢利，而且即便整改也无法赢利的门店”的财务指标关闭300多家门店，导致国美自创办以来第一次销售额负增长时。 他们之间的分歧，也恰恰是中国连锁业最大的路线之争。 * 案例二 黄光裕：门店扩张是王道 黄光裕认为，国美、苏宁等专业的连锁渠道的全国市场占有率仅15%左右，市场还处在跑马圈地的阶段 国美在二、三线城市的店并不多，地方上还有那么多的区域性连锁和代理商在负隅顽抗，上游厂家也在支持苏宁和其他连锁对抗国美，防止一家独大。 如果这个时候把精力放在店面的经营效率提升上而疏于开店，等国美回过头想要杀入二、三线城市，可能就没那么容易了。 门店不断扩张，才是真正的王道，绩效是可以被暂时牺牲的。 * 案例二 黄光裕：充沛的现金流从哪里来？ 门店有亏损？不怕，只要有充沛的现金流。企业的现金流入来自于： 一是来自销售； 二是来自占压供应商资金； 三是借贷市场； 四是资本市场。 门店销售不好，只会影响第一个现金流入源，只要后三个资金来源顺畅，企业就