关于奢侈品五大品牌的分析以及奢侈品的发展方向见解.ppt

奢侈品报告 LVMH集团 1987年，LVMH公司通过合并诞生 LVMH的收购之路 LVMH的收购之路 通过一系列的收购，LVMH成为涵盖几乎所有主要奢侈品细分行业的奢侈品巨头。 LVMH旗下奢侈品牌约59个从1987年至21世纪初，LVMH历时15年搭建了如今庞大的奢侈品集团 LVMH的收购也并非全是成功之作 奉行“只要最高贵”的全球收购策略 奢侈品就是在传承一种文化，而非销售一种商品 全球的顶级奢侈品牌无一不和皇族、王室和名流有着千丝万缕的联系 定位全球搜寻最高贵品牌的收购策略，使得LVMH的收入多元化，对冲了业务风险和汇率风险 收购利益最大化：利用经济周期减小收购代价 收购利益最大化：利用经济周期减小收购代价 以“LV整合法则”改善困境品牌经营，提升收购利益。 对LV的改造 女装品牌Celine的重整 对时装品牌 Pucci的重整 重整在香槟酒领域同样奏效 重整瑞士机芯品牌真利时 集团化经营充分发挥协同效应 LVMH旗下品牌共用零售渠道 LVMH在集团层面打造明星产品提升全部品牌的形象 共用人力资源 构筑完整产品线和价值链 轩尼诗： 娇兰 核心品牌:卡地亚、梵克雅宝，销售额占集团50% 历峰的发展历程 伦勃朗集团的发展历程 开始介入奢侈品牌经营 两次重组确立奢侈品行业巨头地位 第一次重组:奢侈品和香烟的渗透经营，提升奢侈品经营绩效 第一阶段，历峰进行香烟和奢侈品的渗透经营 第二次重组：香烟部门在集团中的地位蜕变，为奢侈品部门的扩张提供现金流 香烟业务地位进一步削弱直至淡出日常经营管理 在钟表和珠宝方面的收购 2000年，历峰还以15.7亿美元代价成功LMH 历峰旗下的钟表品牌在世界十大名表中占据五席 “核心业务+现金流业务”业务模式 奢侈品的收购需要庞大资金 奢侈品集团重点打造营业利润率高的核心品牌 奢侈品集团也会涉入服装与化妆品行业 服饰是比较特殊的行业 以高营业利润率部门为核心，兼顾相对低营业利润率但客户群体广泛的服饰 服装经营的困难 PPR集团 LVMH恶意收购Gucci受阻 LVMH恶意收购路线 这个过程开始相当顺利，Gucci集团没有丝毫防备 LVMH拒绝了这一要求，接下来Gucci集团做了三件事： Gucci集团的反收购武器来自于上市之初Investcorp所做一系列反恶意收购安排 LVMH的反击 Gucci集团的法律地位非常特殊 根据荷兰民法典和阿姆斯特丹证券交易所的规定，荷兰公司可通过三种方式保护其不受恶意收购 LVMH也迅速采取了三条措施 PPR暗渡陈仓获Gucci集团控制权：1、PPR充当白武士获40%股权 逼退LVMH PPR收购Gucci集团路线：PPR收购Gucci集团的总代价为88亿美元 Gucci集团一步步实现集团化经营，也成就了PPR全球第三大奢侈品集团的地位 Gucci集团为PPR集团经营利润贡献极大 在Gucci集团中，核心品牌Gucci仍扮演着领导角色 PPR集团存在的问题 Coach集团 Coach的劣势 Coach的财务状况非常好 第一次转型：制造手袋 第二次转型：高端形象，亲民价格 扭转不利局势 2000年，Coach从母公司中独立出来，并于10月在纽交所上市。主打“高端形象，亲民价格”和“可以负担的奢侈品”的成功定位得到金融市场的认可 Coach近年来的销售增长和净利润增长均远胜于爱马仕，表现出强劲的增长势头。 不仅在规模上快速扩张，Coach的盈利能力也大幅提高 Coach实现较高盈利的主要原因。 “高端形象、亲民价格” “不打折扣”的奢侈体验 展现奢侈品形象：旗舰店很重要 Coach产品的市场竞争优势：亲民的价格、大众的渠道 Coach与传统奢侈品牌的另一个显著区别：它在北美市场上大规模地开设折扣店 重点依然落在专卖店 顾客需求引导生产 走“亲民”路线的 Coach则不然 销售数据分析使得Coach获利良多 Coach占据美国市场份额1/4强 在亚洲，尤其是日本，Coach的成长性也相当显著 美国和日本是Coach的两大主要市场 大众Vs奢侈，不可调和？ 平衡折扣商品与维护高端品牌形象是Coach面临的重大考验 斯沃琪集团 核心品牌:宝玑、欧米茄，欧米茄全球销售收入约占集团手表收入的20% 第一轮整合，构建倒金字塔品牌结构 在完成一系列收购之后，斯沃琪集团形成梯度完整的钟表品牌，充分掌握各个细分市场的机会： 2007年12月5日，蒂芙尼宣布与斯沃琪集团结成战略合作伙伴，蒂芙尼将其手表制造和销售外包给斯沃琪集团，并分享相关业务的部分利润 与蒂芙尼手表业务日薄西山相比，专注于钟表业务的斯沃琪集团则如日中天 重塑宝玑品牌　打造奢侈旗舰 宝玑的历史 哈耶克对宝玑产品结构的改造 哈耶克对宝玑机芯制造的改造 哈耶克的营销运作 体育营销拉动欧米茄等品牌持续增长 欧米茄在技术上