非人力资源工作者的人力资源管理-1.ppt

关键岗位人才管理 每一个主管首先是一个人力资源管理者 价值导向 三个价值 三种胜任素质 将 “ 薪 ” 比 心 ： 新 理 念 提供有竞争力的薪酬 使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来 吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工 重视内在报酬 企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工 增强沟通交流 平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一 参与报酬制度的设计与管理 更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。 其中： S是Situation，情景。 T是Target,目标。 A是Action,行动，你采取了哪些行动。 R是Result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。 也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个角来，你的问题就是一个好问题。 所以，“你谈谈你自己”就不是一个好问题。 看下面这些问题，如“你是一个好的领导吗？”“你能承受压力吗？”“你团队协用能力如何”这些问题能引出这四个角吗？不能。这种问题我们把它叫Close Question，就是关门的问题。如果人们只能用“是”或“不是”来回答，就不是一个好问题。 可以这么问：“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？”候选人收到这个问题，他肯定会说：“让我想想，在我上一家公司有一个客户，当时客户是什么情况，我为了赢了这笔大单子。”四个角都具备了，这时候他的答案就比较有可信度，因为是他过去曾做过的事情，情景、时间、地点、人物、中心思想全都具备。其实这个问题的中心思想是想知道他跟人沟通的能力怎么样，处理问题的能力怎么样，通过他跟客户打交道的例子，已经了解了这些方面，这就是STAR的作。对方如果能回答出STAR，就是一个好问题。 面试问题的纠正 b.他的承诺和事实可能不符 对于初入公司的中高级管理人才，人力资源部应该在征询总经理意见后，对他的承诺进行记录。一旦出现不同，便要求他自己检讨，并考虑他的薪水问题 1.该部门业绩一直不佳，你觉得可以把这个部门的业绩带到多少？ 2.该部门人员冗余，你是否觉得可以精简？ 3.该部门成本一直居高不下，你觉得可以减少几个百分点？ 从外面挖掘一个人才，你要注意什么？ 从外面挖掘一个人才，你要注意什么？ c.他有可能要求持股 在公司不满两年，不分股 不能都是干股 员工持股比例不大于30％ 人员太多的话，通过分公司、子公司股票解决 不要一次都给 不许把股票带走，公司按市价收回（所以，股票一定有公司代管，不许流通） 从外面挖掘一个人才，你要注意什么？ 2.他有可能水土不服 a.他不适应我们的文化 b.他不适应我们的游戏规则 c.他不适应我们的权利架构 从外面挖掘一个人才，你要注意什么？ 思考 请神容易送神难 1 先与他讨论现状与他当时承诺之间的差距 2 再给他重新出发的时间和我们答应的条件 征求他的意见，分析给方面问题，上报领导 3 如果不成，我们就考虑换岗，并检讨报酬 4 缩小职权，形同逼退 老总不能只是推动目标绩效达成，更要为下属铺路 符标榜，新加坡人，英国Strathclyde大学工程学士及工商管理硕士(MBA)，2001年加入戴尔公司 ，2003年10月31日，戴尔公司正式宣布任命符标榜为戴尔中国区总裁，同时兼任戴尔亚太及日本副总裁 。 为DELL立下汉马功劳，2005年10月25日正式离职。 每年都下了更高的年度目标，越来越高，结果达不到 提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？ －－准人才是最接近人才的人，所以还是要拉一下，因为不是确定人才，有时候也要盯一盯 扶上马 送一程 1.高管应该怎样去拉一下“准人才” a.用三个阶段去培植他 授权 赋能 分权 b.对他所负责的项目定期检讨缺失，或者告诉他你的忧虑和疑惑 c.送到分公司、子公司去历练 提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？ 提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？ 2.高管应该怎样去盯一下“准人才” a.小心他最容易出错的地方 b.收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供应商与同行 c.随时在他旁边以任何的形式提醒他改善缺失（即时帖、随时随地检讨，不要什么都要到会上去说） 通用电气前总裁杰克.韦尔奇痛恨开会，而且不喜欢下红头文件，他经常在口袋里放着3M的立可贴，看到问题就写下贴在别人电脑上、办公桌上或者墙壁上。 只要在公司看见这个员工，他就会上去问自己的纸条有没有解决。 思考 什么样的人才可以被称作“准人才”？ 有可以肯定的绩效和能力 还有可以发展的空间 人机关系和团队协作