组织变革的案例.ppt

组织变革的案例 三星、可口可乐的变革 在分析案例前，首先向大家明确关于组织变革的定义。 1.组织变革是指为了提高组织成效而对现有组织进行改造的过程。 2.变革与稳定性是一种动态的平衡。 3.有渐进观和激进观两种变革观。 4.决定组织成效的三大因素有技术因素、人员因素、结构因素，变革一般从这三个方面入手。 知道了，组织变革的部分概念，下面开始介绍案例分析。 三星的组织变革 简单的介绍下三星公司 技术的变革 科技公司在发展初期，一切研发项目都只能从零做起(阶段0)。 可是，因“阶段0”的研发需要不断尝试及不断从错误中改良，所需成本及研发时间亦因而大大提高。 三星电子的研发方向正相反。李健熙曾说：“如果付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿、20亿韩元，还必须经过3-5年的开发，那是一种浪费。 付5%的技术费用没关系，只要能获得Know-how，获得10%的利益就好了。” 作为一间迟来的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈竞争中尽快缩短与同业先发企业在技术开发上的距离。因此，三星在研发技术中采取了一种与别人不同的研发方向--“反向工程”。通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向，正是“反向工程”的要点所在。三星就是以购入专利及模仿技术去取代所需成本及研发时间较长的“阶段0”研发，以最短的时间缩短与技术领先者的距离。 技术变革的成果 半导体是三星最早获得世界领先称号的产品。在最初缺乏半导体核心技术的阶段，三星派出7名高级技术人员向美国美光科技公司先后两次要求授权技术，以支付专利金的代价引进美光的半导体技术，其后经过不断的技术钻研，三星半导体由推出 64Kb动态内存技术(落后4年)到64Mb动态内存技术(与美、日同步)以至256Mb动态内存技术(世界领先)，前后只用了6年的时间。 液晶显示器是三星第二个创造现金的产品。与半导体一样，三星在最初阶段都是以支付专利金的方式，取得美国国家半导体生产液晶体芯片的授权，解决缺乏核心技术的问题。 在加入自己行业的低压差分信号(LVDS)及低振幅差动讯号传输(RSDS)互联技术后，元器件数量减少了一半，大大减低成本。最后在主动拉低液晶显示器价格的策略下，三星成功取得全球第一的市场占有率。 三星的手机在短时间内成功进入三大手机生产商行列，除了三星手机在市场上花了不少功夫外，CDMA的发展亦十分重要。在与美国高通合作取得当时不被看好的CDMA技术的授权并将CDMA技术商业化后，三星成为CDMA手机的最大生产商。经过不断推广CDMA技术本身的优势，CDMA在市场上得到了支持，全球使用人数由1997年的500万急升至 2003年的1.74亿，间接令三星手机的市场占有率急升至全球第三。 分析： 技术变革，使三星由一个起步晚、技术差的公司，在很短的时间内成为实力雄厚的公司。 虽然三星依赖购买专利发展其技术，最大的缺点是每年都要支付大金额的专利金。 至于其他同业，如索尼和松下，因自行发展基层技术，所以没有任何专利金的开支。 但纵使每年都要支付专利金，三星却能从“反向工程”策略中得益。 因为没有“阶段0”的研发，三星可以以最短的时间赶上技术领导者。而且，三星可以大量降低研发成本。据每家公司的年报显示，三星的研发金额只是其他公司的20%-30%，三星投放在发展技术的总金额(研发成本+专利金支出)也远低于同业。 此外，正因三星的研发金额比同业低，其专利权的平均成本比其他公司低达五成以上，可见其研发比同业更具成本效益。 面对金融危机，三星的大变革 1997年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭。众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。从1996年末至1997年第三季度，三星集团业务全面告急。长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的三倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源。 认识到剧变的环境需要彻底的变革之后，尹钟龙上台后做出的第一个重要决定就是削价大量出售已有存货，并积极回收应收账款。三星电子大刀阔斧地降低库存、削减成本、卖掉价值19亿美元业绩不佳的资产，其中包括高级经理乘坐的喷气飞机以及整个半导体部门，废除了长篇大论的讲座和报告，甚至还关闭了公司的高尔夫俱乐部。此举使得公司的现金收入大增，债务降到了50%以下，债务结构明显改善。一年之后公司扭亏为盈。 第二步，尹钟龙对三星电子的核心业务进行了重组。亚洲金融危机过去大约半年以后，尹钟龙领导集中力量开发最关键的领域。他对原先的许多业务出售或剥离，努力建立比较平衡的商业以及业务结构，使得三星集团抗市场风险能力大为增强。1995年，三