预算管理培训教材.ppt

如何面对预算管理中的行为问题？ 一、预算管理中的行为问题 产生问题的原因： 　预算只是管理的工具之一，在执行当中出现偏差。 　预算期限通常是短期的，年度预算的考核期限是很短的，与公司的长期目标往往不一定能够很好的衔接。 预算关系管理人员的个人利益，预算的执行和管理人员的薪酬、升迁有关，所以在执行中必然诱发行为问题。 经理的对策: 　1、在编制预算时候，尽量高估费用，低估收入. 　2、发现今年完成不了预算，授意将部分合同递沿到下年，作为明年的收入. 　3、到年底发现完成的利润会超过预算的120%，余下的合同暂时停止，推迟到第二年再签定。 如何面对预算管理中的行为问题？ 案例分析 某集团公司对下属销售公司考核方法： 　1、实际利润为预算利润的100%-120%，奖励预定的金额 　2、实际完成的利润超过预算利润的120%，奖励金额不再增加 案例分析 分析： 　　公司的政策封顶，有公司的理由。很多企业的能力是有限的，生产制造的能力有一定的限度，为了企业的协调合理的发展，对销售人员的奖励实行一定的限制，否则会造成公司资源的局部紧张，对公司的均衡生产不利。 从人性的角度来讲，销售经理的行为也是可以理解的。从预算管理的角度来讲，应该对政策进行调整，采用适当的可行的方法对销售经理的行为进行限制。 如何面对预算管理中的行为问题？ 二、 引发的问题 ?1、预算难度 如何面对预算管理中的行为问题？ 容易 困难 高 努力程度 低 预算难度与管理人员的努力程度 预算难度与管理人员的努力程度成一定的正比，适当的预算难度会激发人员的工作热情，超过一定的难度限制，预算执行的难度过大，也会造成工作人员努力程度的下降 如何确定难度？ 　服从公司的发展战略； 　与经济环境预测一致； 　与行业的发展水平匹配； 参考历史水平； 　利用行业先进做参考。 如何面对预算管理中的行为问题？ 2、虚假预算。 　　预算中的虚假行为有增加不存在的业务项目，增加不存在的成本项目等等。应该认识到这是一种严重的职业道德问题，应当受到严厉的处置。 　　对策：完善预算编制手册和流程，加强预算知识培训。? 3、预算宽余。 　　其行为有：收入预算偏低、利润预算偏低、费用预算偏高、成本预算偏高、让目标容易实现等等。 对策： 　采用零基预算，但是工作量很大，最好的是某一年采用它，然后连续几年用增量预算。? 　细划预算指标 　　把预算考核指标定得更细一些，通过细划预算指标来减少这种行为。加强对预算的分析和复核，减少预算宽余。 如何面对预算管理中的行为问题？ 三、 编制预算中的问题? 　　1、 预算过程长，效率低。其原因是缺少核心意见，没有达成共视；过分注意细节，影响整体进度；编制手册不完善，没有起到对编制预算的指南作用。? 　　2、 编制的项目中庸，没有进取性。各种意见被中和，或是碍于友情，或是从个人利益出发，降低项目的难度。? 　　3、伪参与。上级越俎代庖，大权独揽；下级缺少预算知识，造成客观上的不负责。? 　　对策： 　适时反馈预算结果执行，并及时调整； 　非货币的奖励； 　只考核可控因素； 　财务与非财务考核指标的结合。 如何面对预算管理中的行为问题？ 感谢聆听！ * 最近完成的预算，对公司的整体规划有贡献吗？或者它只是每年的例行公事而已？---每一年，许多经营者会提出这样的问题 通过预算定义，我们可以发现预算并不仅是计算未来的财务状况，它更是代表公司战略性规划的具体执行。 事实上，有些企业就避免使用预算字眼，因为他们担心这个重要的规划过程，会被误认为只是一项财务上的作业。 Eg:戴尔电脑公司 戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克·戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略，以此作为公司编制预算的基础。 ? 几年前，公司财务部进行了为期15个月的公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标，公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。在所有员工对公司战略都有所了解的基础上，公司预算的制定与推行进程与效果显著改进，并且在推行预算的过程中，不断有员工提出对于战略实施进度甚至战略方向的检讨建议。 * 从控制观点来看，预算中的协调是非常关键的一步（尤其是预算制定者与领导见的协调。预算用来作为一种计划，一种鼓舞士气的工具，一种评定绩效的标准是否良好往往要看这一步作得好不好。 * Eg:某家企业集团的老总在编制预算过程中，屡次强调没有必要听取部门的广泛意见，只要经理层讨论、董事会通过就可以了，这样就可以迅速见效。但事实是，许多业务部门对于最后通过的预算中大部分目标值感到难以操作，最终抵制预算的执行，也不认同公司根据这些预算结果对部门业绩所作的评价。 * 财务部门只是预算的一个组织