组织结构分析_案例：海尔市场链.ppt

中国企业案例研究 以“市场链”为纽带的业务流程再造 目录 海尔集团概况 海尔集团创立于1984年，多年来持续稳定发展，已经成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。 产品从1984年单一的冰箱发展到现在已拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到160多个国家和地区。 2002年，实现全球营业额711亿元，实现海外营业额10亿美元。 2003年，海尔提出并实施“一低三高”战略，提高产品和企业的国际竞争力。“一低三高”战略指低成本，高增值、高增长、高质保。2003年，海尔品牌产品的产量规模突破2000万台，同比增长约20％。 海尔集团概况 美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业； 英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七； 美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。2001年第二期美国《家电》（Appliance Manufacturer）杂志对全球前十位家电制造商进行了排名，海尔集团雄居第九位，这表明海尔的综合竞争力已达世界一流水平。 海尔的发展 TQM（1984—1991） OEC管理（即日清日高、日事日毕管理法）、“吃休克鱼”方式的企业重组（1992—1998） 以“市场链”为纽带的业务流程再造（1999年开始） 以“市场链”为纽带的业务流程再造提出的背景 名牌战略（1984—1991） 多元化战略（1992—1998） 在1999年提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化企业, 进入世界500强。 基本概念 指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。 它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。 组织结构变革 组织结构变革 目录 “碉堡拆除”三部曲 碉堡拆除结果 新的流程基本保证了物流JIT（just in time）采购和配送，工厂的原料和成品库存减少了，供应链上的占有资金减少了，整个业务流程集约紧凑，成本降低，效率提高。通过商流和物流，企业更容易拉近和供应商、用户的距离。更重要的是集团多了新的盈利实体，海尔物流公司和商流公司都可以忙个不停地到市场上赚钱。另外，海尔正在等待人民银行同意它设立财务公司的批示，现在的资金流本部就将演变成财务公司，企业还可以凭借它进入金融市场搏击一番。 目录 业务流程的市场链整合 SST为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系 物流 资金流 支持流程与核心流程的整合 人力资源开发中心 技术中心 外部市场资源与内部流程的整合 SST为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系（举例） 海尔物流变革 海尔物流变革 从流程上看，物流是为海尔这个庞大的制造企业供应链输血的“大动脉”，表面看来海尔的物流工程是为自家搭一个集采购、储运、配送于一体的服务平台。但这个平台在新的组织结构中已经成为独立运营的经营实体，它不仅要缩小海尔库存、减少流动资金占用，而且将通过提供第三方物流服务寻找新的利润增长点。 SST为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系（举例） SST为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系（举例） SST项目合同书（举例） 2.支持流程与核心流程的整合 支持流程必须要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为“市场”的关系。 业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化，职能部门过去主要以行管理管理为主，行使职能管理权利，整合后职能部门变成独立核算的服务型公司，行使服务职能，只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得报酬。 支持流程与核心流程的整合（举例） 支持流程与核心流程的整合（举例） 整合前的研发部门与产品事业部经济关系 整合后的研发部门与产品事业部经济关系 3.外部市场资源与内部流程的整合 纵向整合规定了在一个企业和其供应商、销售渠道、买方之间的各种活动的分工。例如，企业可以外购零配件而不是自制，或者将服务承包出去而不是拥有一个服务组织。同样，营销渠道可以代替企业实施许多分销、服务和市场功能。 海尔集团在1999年分别成立了物流本部和商流本部就是为了最大限度地整合市场资源，大幅度降低运营成本，取得整合的集成效益。 物流与分供方的“市场链”整合,纳入国际化供应商,