如何带队伍——联想.ppt

要点： 1、简单介绍99年组织结构。 大联想学院 大联想学院 大联想学院 大联想学院 大联想学院 大联想学院 大联想学院 大联想学院 大联想学院 大联想学院 大联想学院 大联想学院 * 联想战略调整与结构的变动 * 1993 联想集团组织结构 总裁 PMC 生产基地 进出口部 技服部 业务一部 财务部 国内业务部 行业一部 金融部 行业二部 评测部 销售 * 93年计划的调整 面临国外厂家的竞争 1、加强部门协调 2、面对市场，以市场为导向 * 总经理 销售部 市场部 技术部 生产部 软件部 综合部 1994 联想电脑公司组织结构 如何带队伍 组织结构及岗位 * 联想电脑公司95年组织结构图 总 经 理 室 市 场 部 综 合 管 理 部 技 术 部 生 产 部 物 控 部 商 务 部 软 件 部 销 售 部 * 联想电脑公司96年组织结构图 总 经 理 室 采 购 部 质 控 部 综 合 管 理 部 商 务 部 技 术 服 务 部 制 造 部 研 发 部 市 场 部 物 控 部 * 96以后计划再次变化 1、不断细化和完善直接和间接增值链； 2、单一业务向多业务转变 * 总经理室 企管办 发展规划部 客户关系部 综合管理部 信息管理部 市场部 商务部 技服部 财税部 研发部 采购部 制造部 物控部 质控部 运输部 产品部 1997组织结构 大区管理部 中央区 华东区 西南区 西北区 北方厂 中南区 国际业务部 * 总经理室 企管办 海外区 经营管理部 华南区 中央区 华东区 北方区 西南区 西北区 商用市场部 消费市场部 国际市场部 大客户市场部 技术服务部 商务部 台式电脑事业部 服务器网络事业部 笔记本电脑事业部 软件事业部 北方 制造厂 南方 制造厂 发展规划部 客户关系部 公 关 部 人力资源部 财务监控部 行政后勤部 信息管理部 大区管理部 1998组织结构 * 总经理室 品牌推广部 商用市场本部 消费市场本部 技术服务本部 海外业务拓展部 商务部 大区管理部 台式电脑事业部 笔记本电脑事业部 服务器网络事业部 软件事业部 OEM事业部 QDI事业部 南方厂 北方厂 发展规划部 制造发展部 客户关系部 人力资源部 财务监控部 行政后勤部 信息管理部 海外平台管理部 华北区 深圳分部 华东区 东北区 西北区 西南区 ( 美国 ) 美洲区 大联想学院 秘书处 海外商务部 ( 荷兰 ) 欧洲区 ( 香港 ) 亚太区 深圳分部 QDI中国市场部 1999年公司组织结构图 * 2000联想电脑公司组织结构图 总裁室 财务部 信息管理部 企划部 法务部 审计部 策略投资部 企划 人力资源部 文化培训部 行政后勤部 人力资源 供应链 采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂 北京厂 … 华北区 华东区 深圳分部 西南区 西北区 东北区 欧洲区 美洲区 亚太区 客户关系 海外市场部 海外商务部 品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部 国内市场 海外市场 台式电脑事业部 笔记本电脑事业部 服务器网络事业部 软件事业部 信息服务事业部 QDI事业部 手持接入事业部 外部设备事业部 宽带网络事业部 科惠线路板制造有限公司 联想专业系统有限公司 联想研究院 技术发展部 质量管理部 产品链 要点： 一、木桶理论：企业经营业绩好比是一只木桶里的盛水量。盛水量的多少取决于组成那只木桶的木板里最短的一块。因此作为管理者就是不断地发现最短的那块木板，想办法接上一段或换掉一块。我们组织结构的变迁就是按照这个原理不断地完善，每一次的调整的结果都是打破了一个阻碍我们发展的瓶颈。 二、打包理论：根据合理分配和使用资源，提高效率的原则合并或拆分部门。比如96年时把市场部和销售部打包为统一的市场部。 三、专业分工理论：根据现代化大生产分工更加细致的原则组织新的机构，从而使得每一个岗位的员工都能更加集中去考虑如何改进自己的工作，提高自己的业务水平。比如95年时成立专业化的商务部。 四、继承与创新理论：电脑公司的每一次组织调整都是坚持在原有的基础上进行改动，而不是一味的大动。这有利于组织的平稳过渡和发展。 . 要点： 一、93年时联想既做直销又做分销，部门之间为了各自的利益，互相争用户、争资源竞争很激烈，有点“内战”的感觉。这对公司是一种内耗。 二、每个副总裁