领导力研究报告.ppt

2.2 管理推诿的补救措施 高效的管理者选拔 错误2：选拔者不称职 管理者的任命有时候非常随意。选拔者的能力有时意味着那些兼有技术和管理潜力的候选者是否会被首先选中，通常是一个运气问题 每一个职位迟早会被一位不能胜任其责任的员工担任 工作总是由那些还没有充分发挥其才能的员工完成。 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 * * 2.2 管理推诿的补救措施 适当、充分的管理培训和发展 管理培训是颇受关注的一个重要领域，可培训工作开展的数量和质量经常被忽视。 在英国人眼里，管理毕竟就像是生儿育女，很重要，但无需经过培训、准备，也没有资格的限制。这就是说经验是惟一可能的老师，性格是惟一可能的限制。 管理培训的质量不高通常是由许多原因造成的，其中包括对培训需要的错误评估、选拔失误、预算不足以及令人不满意的培训。 管理培训中尤其值得注意的一个问题是，接受培训的人应该将所学到的知识和自己的本职工作结合起来。 管理者有责任确保他们自己的培训与发展与员工的培训和发展融为一个整体，绩效管理、在职学习、评估、辅导和正式培训都要结合在一起。 上司还得负责保证那些被赋予管理责任的人能够通过评估、咨询和辅导获得帮助，尤其当他们迈出踏进管理阶梯的关键一步时，这一点显得特别有必要。 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 * * 2.2 管理推诿的补救措施 对身兼管理责任的人进行有效的监督 当管理者管理他人或检讨自身的行为时，有效的监督十分有效 如果没有有效的监督，准确的工作定义、选拔、管理和培训这些工作都不可能轻而易举地完成 管理者也许会通过学习或反复实验找出问题的症结，然而培训和业绩监督有助于保证管理者一切都不致于学得太困难，甚至根本不用学。 令人遗憾的是，如果一家公司的技术文化氛围过于浓厚，那么那些身兼管理责任的人就很有可能认识不到监督和纠正下属以及自身行为的需要。 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 * * 3.1 什么是领导 经理人员可以通过任命的方式产生，但经理人员的领导地位必须自己在工作中树立。 领导不是组织中的某一个职位，而是一种积极的、有影响的力量。 领导地位的获得不是基于某个职位或身份，而是基于领导者的威信和声望。 领导地位可能来自于个人的热情、权威、可信、知识、技能或者超凡的魅力－－简而言之，它来自于领导者对其下属所产生的影响力。 组织中的某些领导者可能处理日常事务的能力非常出色，然而他们从来不去想一想，这些日常事务是否就是必须做的呢？ 在今天的国际管理中，判断领导者的领导是否成功，就要看他能否在最大程度上，给予了公司上上下下的人发展的机会。 人们不希望经理人员把难做的事推给别人，而把容易的事留给他自己；人们希望他把精力集中在那些重要的而不是容易做的事情上。 一个人真正的革命在于尽责，而不在于统治——阿尔伯特·爱因斯坦 领导即教育。伟大的成功领导者，譬如韦尔奇和格罗夫，无不把教育当成他们的主要工作，并投入大量的时间从事这项工作。 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 * * 富有远见卓识，抓好工作重点 善于沟通交流，准确表达意图 通过职位安排，建立信任关系 充分予以尊重，确立自信 3.2 成功的领导战略 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 * * 组织中每件与领导者的责任和作用相关的工作都应该更快、更好、更可靠地去完成，并且还要减少失误，尽量以较小的代价去完成，这是领导要遵循的关键之处。 领导要不断地寻觅难题，而不是仅仅去解决那些挡在人们眼前的难题。 远见卓识，决定了工作重点 领导者具有想像力的远见卓识，加之员工的奉献精神，对组织影响的程度之强是令人兴奋和极具感染力的（汪力成）。 富有远见卓识，抓好工作重点 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 * * 善于沟通交流，准确表达意图 领导力的一个基本要素是能够影响和规划人们的意图。 成功的领导者需要有一定的表达能力，要能将从事的事业描述成让人无法不相信的美好蓝图－－这种蓝图能激发出人们的热情和奉献精神。 组织的存在依赖于组织内部共同的目标和对现实相同的解释，这些共同的东西能促进组织的协调行动。 对那些可能是以前所遗留下的含糊不清的或没有论及的问题，领导者要能给予明确而又清晰有力地说明；然后，他们还要提出对未来的展望，以使将来组织的工作重点能集中到所提出的焦点上来。 领导者形成并传递意图的方法会有很多的变化；领导者的意图在形成时的内涵同他给人们传递之后的内涵相比，通常会有所出入，而且领导者的意图不是仅仅集中于事实情况或知识上的。 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 * * 通过职位安排，建立信任关系 信任含有负责任、可预知和很可靠的意思。也就是由于信任，才使产品得以售出、组织能够保持运转。 信任是组织保持完整的基础。 职位安