IT项目管理6-7.ppt

项目挣值管理案例分析（续） 1、建立成本基准计划（即确定计划值PV） 成本基准计划是一种按时间分段的预算。按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。 已知工作包1的任务发生在第1、2周;工作包2的任务发生在第3-9周;工作包3的任务发生在第10周;首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，这样就可以计算出每周的成本预算合计和截止到该周前的累计预算值（计划值PV）。见表一： * 项目挣值管理案例分析（续） 计划值（PV）的计算过程如下： 第1周结束前的计划值就是合计值1万。第2周结束前的计划值是第一周结束前的计划值加上第2周的预算合计值。同样，第3周结束前的计划值是第2周结束前的计划值加上第3周的预算合计值。依次类推，可得出第8周结束前的计划值是11万，第10周结束前计划值是13万。 * 项目挣值管理案例分析（续） 2、记录和计算实际成本 在每周结束前记录每个工作包发生的实际成本，再计算这一周发生的实际成本的合计值，进而计算出截止到本周前发生的实际成本（AC）。见表二。 实际成本（AC）计算过程如下： 第1周结束前发生的实际成本就是合计值(0.5万)。第2周结束前发生的实际成本等于第1周结束前发生的实际成本加上第2周发生的成本合计。同样，第3周结束前发生的实际成本是第2周结束前发生的实际成本加上第3周发生的成本合计。依次类推，计算出第8周结束前发生的实际成本是11.5万。 * 项目挣值管理案例分析（续） * 项目挣值管理案例分析（续） 3、记录和计算挣值 在每一周结束前先估算出各工作包工作量完成的百分比，再把这些百分数乘以对应工作包的预算（BAC）转换成货币值。把这些货币值相加即可得出截止到这一周结束前的挣值。见表三 * 项目挣值管理案例分析（续） 4、绩效分析 在工作执行前制定了成本基准计划（PV），执行过程中记录和计算了实际成本（AC）和挣值（EV）。在每个绩效报告期到达时刻，就可进行绩效分析了。本案例中，我们在第8周结束时刻来做绩效分析。 第8周结束时刻的成本、进度偏差为： CV=10.5-11.5=-1 (CV0，成本绩效差) SV=10.5-11=-0.5 (SV0，进度绩效差) 转换为成本、进度绩效指数为： CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913 SPI=EV/PV=10.5/11=0.955 根据公式，算得全部工作完工将需要的成本是： EAC=总预算/CPI=13/0.913=14.23(万元)，or EAC=AC+（总预算-EV）/CPI=11.5+(13-10.5)/0.913=14.24(万元) * * * * * * * * * * * 第三节 项目成本估算 一、项目成本估算的概念 项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。 * 第三节 项目成本估算 二、项目成本估算管理过程： 成本估算 WBS （SM） 资源需求 资源价格 活动工期估算（TM） 已出版的成本估算资料 历史信息 成本会计科目 已识别风险（RM） 成本估算 支持细节 成本管理计划 （IM, CM, QM, RM，PM） 类比估算法 参数估计法 工料清单法 软件工具法 其他成本估计方法 * 三、IT项目成本估算的方法 1．类比估算法 也叫自上而下估算，是指利用以前类似项目的实际成本作为估算当前项目成本的依据。这种方法也成为专家判断法。 2．自下而上法 包括单个项目的成本估算和项目整体的成本汇总。 3．参数模型法 在数学模型中应用项目特征（参数）以估计项目成本。 第三节 项目成本估算 * 四、影响项目成本的重要因素 ⑴项目消耗和占用资源的数量和价格 ⑵项目工期 ⑶项目质量 ⑷项目范围 第三节 项目成本估算 * 费用负荷图的绘制示例----项目工作各项费用的估计 * 费用负荷图的绘制示例 * 第四节 项目成本预算 一、项目成本预算概念 项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作。是根据项目的成本估算的数额按照项目实施进度和工序安排分摊到各项相对独立的工作任务和工作阶段中去，以及确定整个项目总预算的管理工作（可在任何时点及时确定预算支出是多少） 。 * 第四节 项目成本预算 成本预算 WBS （SM） 成本估算 项目进度（TM） 风险管理计划（RM） 成本基线 （IM, CM, QM, RM，PM） 类比估算法 参数估计法 工料清单法 软件工具法 其他成本估计方法 项