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改善的路径 演绎式（构想式）的路径和归纳式（分析式）的路径 限制的范围 构想式的路径 分析式的路径 理想状态 现状 改善的4个原则（ECRS） 1．排除　　就是停止这些操作　Elimirate 2．合并　　将作业并到一起　　Combine 3．交换　　将作业相互调换　　Rearrange 4．简化　　让它变得更简单　　Simplily 进行改善时有4个原则 这其中最有效果的是什么？ 在改善活动中， 最有效果的就是 排除。 丰田生产方式的基本理念 丰田生産方式 高质量 短交期 低成本 劳资协议 动机促进 能力开发 品質在工序中保证 JUST?IN?TIME 利润的源泉在制造 团队合作、集合教育 创意提案制度 QC小组活動 自働化 後工程拉动 均衡化生産 工序的流动化 浪费的表面化和排除 異常表示灯 Kanban 标准作业 Q D C 丰田生产方式的真正目的 ① 　 “我们所想降低的，其实不是成本而是浪费。降低了浪费，其结果就是降低了成本。丰田之所以要每天坚持改善，就是因为所谓改善（改善或者革新）的定义是排除隐藏在每天的企业活动中的浪费。”???????????? 丰田汽车副总经理 　荒木隆司 　　　 摘自2003.2.22东洋经济周刊 归纳② 　 *什么是浪费 ー　所谓“浪费”，就是白白增加成本的各种活动（情况） 要素。 ー　活动与劳动的区别 　　浪费＝操作（活动）—工作（劳动） 　　人动主义　?人劳主义（以人为本） —　排除浪费与劳动强化的关系 　　 　　排除浪费：排除浪费后，仅仅将原来用于浪费的部分 投入别的工作。 　 劳动强化：不排除目前工作中的浪费，仅仅增加别的 劳动。 ＴＰＳ所说的浪费 （只是增加成本的所有活动） 　浪费的种类 可以判定为浪费 用眼易于确认 　生产过剩的浪费 　库存的浪费 　等待的浪费 　动作的浪费 　搬运的浪费 加工自身存在的浪费 次品、返工的浪费 物 人 质 量 ○ △ △ ○ × ○ ○ ○ 恶化资本效率！ 抬高成本！ Ｂ／Ｓ Ｐ／Ｌ 着眼于浪费的内容 为标靶 寻找的浪费 人 △ ○ 故障、短暂停顿造成的浪费 设备 ○ △ 水面（库存量） 地面 生产过剩的浪费（过剩库存）隐藏诸多問題！！ 　推進管理 　日程计划 　操業度计划 计划和设备的不完备 ＴＰＳ首先关注库存削減的理由！！ 降低水面 　設備故障?停顿 　品質问题?返工 生产切换花费时间 人員配置的不均衡 生産组织机制的不完备 設備?工序能力的不不均衡 物品的传递方式?设备布局的不均衡 生産形態 水面（库存量） 地面 如果能够削减库存，管理水平就会大幅提升！！ 生产结构不完善 　设备?工序能力的失衡 　　物流方式?布局的失衡 　　生产形态 人员配置的失衡 换产花费时间 质量问题?返工 设备故障?间断 进度管理 日程计划 业务操作度计划 计划和设备的不完备 在○○企业，首先关注削减库存的理由（原由）！！ 降低水面 问：『生产过剩和库存“为什么”是浪费？』 　“生产过剩的浪费” 「为什么」可怕？ 　－　将问题（改善的需要）隐藏起来　 － Ａ） “生产过剩的浪费” 引发新的浪费（2次浪费） 采购材料、零部件提前占用资金 浪费电、光、气等能源 增加托盘、储物箱、空间 增加搬运车、起重机等搬运机械 产生多余的管理工时　＜恶化现金流＞ Ｂ）发生“制造过剩” 的原因　＜管理缺失＞ 为应对机械故障、次品、缺勤、变更等「异常情况」 负荷量不均匀 错误提高开工率　提高「直观」效率 认为停线是「罪恶」的想法 作业人员过多 组织机制不好（工序的构造方式、批量?规格过大） 丰田生产方式的真正目标 ② 　　　凡事彻底 把理所当然谁都会做的事情，做到谁都做不到的彻底程度。（日常管理是根本） 开发 生产技术 采购、外协 供应商管理 现场管理 与改善 设备保全 制造品质 营业能力 level０ level２ level４ level５ 流程管理革新的领域 过程周期时间（时间轴） 理想状态 现状 中期目标 组织能力 大 小 成本的面积 思考、实践、创造成果 把握课题 现金流 近期目标 现状 流程管理的展开 为导入TPS打造基础和增强体制 　?5S活动 　?本质安全，卫生活动 　?PM活动 　?消除质量次品的活动 　?职能业务部门的改善活动 ?????????????? ?????????????? 流动作业的构筑 从表准作业→标准作业的设定 看板的导入 ?????????????? 持续改善 因此，TPS的导入步骤是 前言 丰田生产方式引起瞩目，起源于1973年的石油危机。此后的经济低迷状况下丰田的经营业绩与其他公司相比相对出色，其对不景气的市场状况的抵抗力引起广泛关注。 丰田生产方式这个东西，是在日本战后汽车制造业的宿命——