波特的贡献与不足详解.pdf

波特的贡献与不足 在企业战略环境的内外部分析中，波特撑起了整个“外部”框架，而“内 部”问题的解决，则是由资源与能力学派来完成的。 迈克尔•波特在中国管理学界享有极高的声誉，被称为“战略管理第 一人”。但是在各种介绍波特学说的文章中，我们看到介绍内容的多， 全面评价的少，也看不到波特的竞争战略与近年来更为热门的核心能 力和持久竞争优势的关系。本文从这一出发点，试图用一个学者的眼 光来看待波特在战略管理学上的贡献和不足。 “五力模型”撑起外部框架 在借用“战略”这个军事用语之前，战略管理曾有过“商务政策” （Business policy ）、“总经理学” （General management ）等不同的名称， 并被视为一门“综合性”的学问。所谓“综合性”，是指这一领域是属于总 经理的工作，它不服从于生产、营销、金融、会计等任何一个部门的 利益和视角，而是以公司的整体利益为中心，来整合各个职能部门的 工作。至于如何来进行这项综合性工作，则并无“招式”可循，在很大 程度上要依靠管理者的经验和直觉。在学习上，这门课程多多少少是 学徒式的，靠着学员对一个个案例的认识和感悟，而缺乏可传播的理 论和模型。 波特最大的贡献在于把经济学的一个分支，即产业组织中的理论 和方法引入了这个领域。他在1980 年出版的那本划时代的著作《竞争 战略》中，依据产业经济学的研究成果而总结出用于分析行业结构的 “五力模型”。对波特来说，战略的本质就是在一定的行业结构中为公 司定位。其中的一项重要任务，是在成本领先与差异化这一对基本的 竞争战略要素中作出选择。正确的选择将把公司引向最具利润空间的 行业和组别、击败竞争对手、竖立进入障碍并保持持久的竞争优势。 这本书之所以成为每个MBA 学生和大公司经理的必读书，是因为 它为复杂而又难以捉摸的战略问题提供了一个简明而强有力的分析工 具。在波特之前，同在哈佛商学院的老一辈学者安德鲁斯等人已经提 出了诸如SWOT 这样至今历久不衰的概念性框架，即要认清企业内部 的优势和弱势，以迎接外部的机会和挑战。但是究竟如何去识别和分 析这一框架中优势、弱势、机会、威胁等每一项，并没有现成的答案。 其中隐含着的信息是，每一个企业和案例都是不相同的。而波特的“五 力模型”则为之提供了一个普遍适用的框架，解决了其中机会、威胁这 一对外部因素的分析方法。从此以后，行业定位与竞争战略的概念成 为战略管理的主题。“战略”一词也逐渐成为本领域内被普遍接受的名 称。在战略管理这个充塞了形形色色时髦名词和理念的领域，波特奠 定的这些基本概念至今仍然具有持久的解释力。 但是另一方面，波特的方法也受到了很多批评。从一开始，他的 这种把战略分析简化为几个条条框框的做法就不为他在哈佛商学院的 同事们所看好。以哈佛商学院为代表的商学院主流一向把企业所处的 环境和应采用的战略看成一个极为复杂的系统。只有从每一个有关的 角度深入分析每个案例，才有可能得出正确的结论。而波特把复杂的 环境性因素简化为五种力量、把多样化的战略形态简化成三四种最基 本的竞争战略这种做法，与商学院的传统并不相融。 更重要的问题来自于理论上的挑战。波特的方法在理论上无法回 答一个简单的问题：假如竞争优势可以通过企业采取与众不同的定位 来取得，那么怎么解释在同一行业中大小相当而又采取类似战略的企 业之间在业绩上的重大差异？再进一步说，即使有的行业存在先入优 势，那么什么样的企业才能够想到并抢到这种优势？答案只可能从企 业的内部去寻找。就是说，必定是企业内部拥有的不同资源、实行的 不同程序以及具有的不同历史和文化导致了这种在对付外部环境时采 取的不同战略，以及随之而来的不同业绩表现。这种思路促成了20 世 纪80 年代中后期资源和核心能力学派的兴起。也只有在这一学派对波 特的学说作出反应之后，SWOT 这一概念性框架才得以在“内”、“外”两 个方面都被充实和完善。迄今为止，战略分析的大致思路仍然是沿袭 着分析自身的优势与劣势，找到机会与挑战。而其中机会与挑战是以 “五力模型”作为重要的分析工具，优劣势的分析则借重于资源和核心 能力学说。 树起管理学的“进入门槛” 从这里我们可以看出，波特在企业战略环境的内外部分析中，可 以说是撑起了整个“外部”的框架，其贡献是巨大的。这种贡献尤其体 现在他把严谨的产业经济学理论引入了松散而“非理论化”的战略管理， 使后者也成为一个具有一定严谨性的学科领域。波特的这一努力在学 术上是十分艰巨的。他在一篇在学术界深具影响，在国内却鲜为人知 的论文中对经