人力资源管理诊断告及建议.ppt

深圳市xx实业有限公司 人力资源诊断及建议; 解决方案;一、人力资源规划现状;二、人力资源配置现状;公司各职位系列人员分布;注：管理幅度=直接人员:间接人员，直接人员指一线操作员，间接人员指测试、质检、物料员、模管、修理、技术员、师傅、助拉、组长、领班、文员等。;整个公司直接与间接人员比例;数据分析;三、人力资源结构现状（招聘）;工程及开发部学历结构状况;工程部;一、从整个公司来看，学历分布非常不均匀，大专以上人员仅占3.0% 其它占97%，学历结构整体偏低，不利于企业长远发展。 二、工程部大专学历占25%，略偏低；开发部本科学历仅占3.6%，大专 占14.3%，两者的比例均偏低，不利于新产品研发能力的提升。 三、作业制造企业的学历目标值是： 1、整个公司大专以上要达到8~10%； 2、工程部大专以上要达到30%； 3、开发部本科要达到10%，大专要达到20%。;籍贯分布;电子/工程部;丝喷部;一、从整个公司来看，员工来源分布主要集中在河南、广西与湖北三个省分，累计将近达到50%（占47.5%），其次是四川、湖南与广东，这6个部门的总人数超过了80%（占83.6%），其它12个部门仅占16.4%。说明了： 1、公司人力资源省份结构过于集中，从短期来说有利于人员团结，沟通方便，如解决招聘难问题、容易达成共识等。 2、从长远角度来讲，人员籍贯过于集中很容易造成团队关系网复杂，易形成组织共振，如长时间会导致管理士气散漫、执行力不到位，不利于创新，阻碍有能力人的参与管理等。 二、从各部门的员工来源分布来看，出现上述 同样的现象。但有一个有趣的问题就是，若部门经理是那里人那么这个部门最多的人一定是那里人，如注塑部、喇叭部、丝喷部及售后部。但电子部是个例外。 ;服务年龄;1、从上面两个图表我们可以看出，服务超过2~3年的员工人数为87人，比例为8.8%；服务超过三年的人数为82人，比例为8.3%，服务小于二年的为815人，比例为83%。 2、以上说明，我们公司给员工的归属感不强，员工对公司不能产生长期的认同感，表明我们在员工管理、激励、培训发展等方面做得还不够。;人员流动率;注：红线是行业标杆参考值，0~5%为良好，5~8%为中等，8~12%为偏高，12%或以上为极差。;一、从上表可以看出，调薪前后的员工流动率整体趋势是有明显区别的，表现在： 1、除电子部外，其它8个部门的流动率均呈下除趋势的，可见调薪带来的正面影响是非常大的，这一点足以说明薪酬带来的激励作用。 2、致于电子部的流动率依然增加，可能与工作时间等因素有关，须进一步分析。 二、从上表可以看出，部分部门的员工流动仍然较大，超过了行业统计（5%~8%）范围，具体分布是： 1、1~6月份超过10%的部门有5人，7~11月份有4个，可见调薪后的流动率状况比调薪前要好一些的。但值得注意的是，无论是调薪前还是后有三个部门的流动率均超过了10%，它们分别是：喇叭部、丝喷部与后勤部，而其中最高的是丝喷部，超过了行业最高值12%的流动率标准，从后面的分析可以看出可能是薪酬原因（因为平均工资最低是的喇叭部，其次是丝喷部）。 2、从上表可以看出流动最小的是工模部、设备部，因为这两个部分属于技术部门，工资相对较高，故流动率较小。 3、从上表可以看出流动率差距最大的是注塑部，差距在2.8%；最小的是仓务、喇叭及后勤部，差距在0.5%以内。;四、人力资源绩效现状;绩效考核太流于形式，不只是打分那么简单;五、人力资源薪酬现状;2006年10月生产性部门实得工资统计表;生产性部门最高/平均/最低工底分析 ;最高最低工底/工资倍数分析 ;电子部员工入职时间与工底比较分析;数据分析;六、人力资源培训与发展现状;培训做得太简单了;导读;总结：人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展;人力资源部门从事过多事物性工作管理职能基本没有发挥;人力资源管理的功能薄弱，非人力资源部门主管的管理以经验化为主;由于多种因素，多年来没有形成完整的人力资源管理体系;一、人力规划不足，源于整体规划不足，不能满足经营需要;二、未做工作分析，无明确的工作说明和规范;人力资源管理基础薄弱;四、考核现状不能适应当前企业发展要求;现行考核不能反映其真实业绩，只能凭估计与印象打分;五、落后的激励制度很难够吸引较高水平的人才加入;六、没有认识到培训的真正作用;激励;界定平台;仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性及交流性，令培训效果欠佳;七、企业发展较快，没有形成特色文化;企业文化;八、人力资源管理的数据性太弱，源于管理流程不规范; 解决方案;◆搭建人力资源管理体系，制定合理的人力资源管理制度。 ◆初步进行人力资源规划与人员配置，加大招聘管理力度。 ◆确立各部门的业务